שם הכותב: תאריך: 17 אפריל 2013

פרק 5 – תקציב

*מצגת תקציב

תיקצוב (Budgeting) פירושו התבוננות לעתיד, תוך הגדרת ציפיות ותחזיות במונחים ריאליים (יחידות מוצר ויחידות תשומה), ובמונחים כספיים (הכנסות והוצאות). התקציב מרכז את כל התחזיות במערכת משולבת של תוכניות ביצוע ותחזיות זרימה, ודו"חות כספיים חזויים (פרו-פורמה). התקציב משמש כלי עזר מרכזי לתכנון ובקרה בהיותו מרכיב במנגנון התיאום והביצוע של תוכניות ההנהלה.

התקציב הראשי (Master Budget) מרכז ומסכם את תקציבי יחידות המשנהבארגון. התקציב הראשי מבטא את ציפיות ההנהלה להגשמת מטרות הפירמה, ואת השינויים הצפויים בתקופת התקציב במצבו הכספי והתפעולי של  הארגון. תקופת התקציב יכולה להיות חודש, רבעון, שנה או מספר שנים.

מקובל לתכנן ולתקצב לפי תקופות (מחזורים) שונות:

  1. תקציב  קצר מועד (תפעולי) – עוסק בפעילויות בתקופה הקרובה (עד שנה). מאופיין בפירוט נרחב ובירידה לפרטים.
  2. תקציב לטווח בינוני – פעילויות בטווח של שנתיים – שלוש (למשל תקצוב פרויקטים).
  3. תקציב לטווח ארוך (אסטרטגי) – פעילויות כגון השקעות הון לטווח ארוך, תכנון מחזור חיי מוצר. מאופיין בתקצוב ברמה העקרונית למשל : מפעל של תעשיה כבדה ומעוניין להחליף את המכונות לאורך השנים הקרובות.

מחזור התקציב:

  • תכנון – בשלב התכנון של התקציב נקבעים יעדים בהתאם למטרות הנהלת החברה.  תקציב יכול להיות מוגדר כ"רפוי" (slack) או כ"מתוח" (tight).
  • מעקב – נקיים מעקב שוטף במהלך התקופה אחרי העמידה ביעדי התקציב. במשך התקופה נשווה את התקציב לתוצאות בפועל ונמדוד סטיות. במידה ויש צורך ניתן גם להגיב מייד, אפילו במהלך התקופה.
  • ניתוח – נבחן סטיות (הפרשים בין יעדים לתוצאות בפועל) בהתאם למדיניות ההנהלה. כדאי לבחון ולנתח סטיות בהקדם האפשרי.
  • תגובה – ניתוח הסטיות מכוון לצעדים מתקנים, לתגמול של מנהלים ועובדים בגין עמידה ביעדי ההנהלה, או נקיטת צעדים נגד מנהלים או עובדים שלא עמדו ביעדי ההנהלה.

בהתאם למשוב שנקבל במהלך מחזור התקציב ניגש לשלב התכנון של התקציב לתקופה הבאה. למעשה שלב התכנון של התקציב הבא מתרחש עוד לפני סוף התקופה הנוכחית, כחלק ממערכת שהיא On-Going ועל סמך היזון חוזר מתקציבים קודמים. בארגונים גדולים מתחילים את תכנון התקציב לפחות שנה מראש ואף יותר. (סיטיקורפ)

יתרונות התקציב

  • מאלץ את הארגון לתכנן את העתיד.
  • משמש לתקשורת בין היחידות השונות בארגון, ולתאום ביניהן כבר משלב התכנון.
  • מסגרת התקציב מאפשרת לבחון שינויים בתוכניות ההנהלה בצורה מסודרת.
  • מסגרת להערכת ביצועים, ומדד השוואה (Benchmark) עבור התוצאות בפועל.
  • כלי לתמרוץ מנהלים ועובדים.

עבודה עם תקציבים – הגורם האנושי:

  • הצלחת התקציב ככלי תכנון ובקרה מותנית בתמיכת כל העובדים בארגון.
  • ההתייחסות של כלל העובדים בארגון לחשיבות התקציב היא פועל יוצא של התייחסות ההנהלה.
  • השוואת תוצאות בפועל לתקציב צריכה לקחת בחשבון גורמים שאינם בשליטת העובד / מנהל גם אם הם בתחום אחריותו.
  • תפקידה של המנהלת להביא לכך שכל העובדים יבינו את התקציב, ויבינו כיצד התקציב יכול לעזור להם להגשים את מטרותיהם ואת מטרות הארגון
  • במערכת בקרה טובה תהיה התאמה בין היעדים שמודגשים בתקציב והמדדים שהמנהלים נמדדים ומתוגמלים לפיהם.

מחקרים רבים מראים כי שיתוף עובדים בהכנת התקציב הוא צעד חיובי ואף הכרחי. אין פירוש הדבר שהעובדים יהיו אלה שיקבעו את היעדים, אך יש להיעזר בהם לאיסוף נתונים ולהיזון חוזר.

בארה"ב – Bottom-Up , ביפן – Top-Down

ברוב המקרים מתייחסים המנהלים והעובדים ברצינות לתקציב. תקציב שבנוי ומנוהל לא נכון יביא לכך שהעובדים ינהלו "משחקי תקציב" – כלומר יתאימו את התוצאות למטרות התקציב שנקבעו מראש.

סוגי התקציבים

תקציב תפעולי הכולל:

  • תחזית מכירות
  • תחזית ייצור (שימוש בתשומות)
  • תחזית רכישת תשומות : חומרי גלם; עבודה; עקיפות
  • תחזית עלות מכירות
  • תקציבי יחידות התמיכה והשירות – מו"פ, עיצוב, שיווק, הפצה, שירות לקוחות, הנהלה וכיו"ב

תקציב פיננסי הכולל:

  • תקציב השקעות הון (Capital Budget)
  • תקציב מזומנים (Cash Budget) – הכנסות והוצאות על בסיס מזומן
  • דו"חות כספיים פרו-פורמה: דו"ח רווח והפסד, מאזן, דו"ח שינויים בהון העצמי.

סוגי תקציבים נוספים יכללו:

  • תקציב גמיש (Flexible budget)
  • תקציב על בסיס אפס (Zero based Budget)
  • תקציב מתגלגל – תקציב עם אופק "קבוע" (שאינו מתקצר).

טכניקות להכנת תקציבים :

תקציב מתגלגל – הטכניקה הנפוצה ביותר להכנת תקציבים, כאשר התקציב לתקופה קודמת מהווה את הבסיס לתקציב לתקופה הבאה והשינויים בין התקופות באים לידי ביטוי בסעיפים העיקריים כאשר בחלקם ישנו ניפוח (הגדלה של התקציב) ובחלקם יש קיצוץ. הבעיה עם תקציב מתגלגל היא שייתכן שפעולות שתוקצבו בעבר אינן רלוונטיות עוד לעתיד אולם ימשיכו להיות מתוקצבות באופן אוטומטי.

תקציב על בסיס אפס – מדי תקופה נבנה את התקציב מחדש וכל פעולה תתוקצב ללא קשר לרמת תקצובה בתקופה קודמת. הבעיה עם תקציב זה היא שמשך הכנתו ארוך, העלות יקרה וקיים חשש שפעולות שתוקצבו בעבר ושעתידות להשיא תשואה בטווח רחוק יופסקו.

תקציב גמיש – תקציב גמיש מהווה ניתוח רגישות של מסגרת התקציב לשינויים בפרמטרים שאינם בהכרח בשליטת הארגון ולכן הוא מהווה בסיס טוב יותר להשוואה בין הביצוע המתוכנן לבין הביצוע בפועל.

 Image6

 שלבים לבניית התקציב :

  1. תחזית מכירות – באחריות מחלקת מכירות, בהתחשב בתנאי השוק, המתחרים, ומדיניות ההנהלה. תחזית המכירות היא בסיס לפיתוח התקציב התפעולי כולו, ותינתן ביחידות מוצר ובשקלים. נניח תחזית מכירות לחודש ינואר של 10,000 יחידות.

בהנחה של מחיר ממוצע של 500 ש"ח ליחידה, תחזית המכירות (בשקלים) לינואר תהיה: 5,000,000 = 500 * 10,000

  1. תקציב ייצור – על בסיס תחזית המכירות נבנה תחזית ייצור אשר תיקח בחשבון אילוצי תפוסה, יכולות טכניות, ומדיניות מלאי  (JIT, EOQ).

הנוסחה הכללית היא: מ.פ. + ייצור = מכירות + מ.ס.

ולפיכך תחזית הייצור הנדרש תהיה = מ.ס. מתוכנן + תחזית מכירות – מ.פ. מתוכנן

נניח שמדיניות המלאי של החברה קובעת כי מלאי הסגירה יהיה בגובה 10% ממכירות החודש העוקב, המתוכננות להיות 12,000 יחידות, כלומר 1,200 יחידות. מלאי הפתיחה שנקבע אף הוא על בסיס מדיניות זו עומד על 1,000 יחידות, שהן 10% ממכירות הצפויות לחודש ינואר.

הייצור הנדרש בינואר יהיה אם כך (ביחידות): 10,200 =  1,000 – 10,000 + 1,200

  1. תקציב תשומות – על בסיס תוכניות הייצור נאמוד את צרכי הארגון לתקופה בהעסקת כוח אדם והרכבו, ברכישות של חומרים (בכפוף לאילוצי שוק ומדיניות מלאי), והעלויות העקיפות (משתנות וקבועות) הנדרשות לקיום הארגון ולהבטחת הייצור או אספקת השירות. תקציב התשומות יחושב בתחילה במונחי יחידות פיזיות הנדרשות לייצור המתוכנן, ולאחר מכן יתורגם למונחי שקלים על בסיס העלות הצפויה ליחידת תשומה. לדוגמא, התקציב לתשומת העבודה יתבסס על שעות העבודה הישירה הנדרשות בייצור המתוכנן, שהן:

שעות העבודה הנדרשות ליחידת מוצר * הייצור הנדרש ביחידות

כשהתקציב בשקלים הוא מכפלת שעות העבודה הנדרשות בתעריף לשעה. בארגונים מודרניים רבים תשומות עבודה נרכשות על בסיס חודשי ולא על בסיס שעות, ולכן הן בעצם הוצאה חודשית קבועה.

חישוב התקציב לתשומת חמרי גלם הוא מורכב יותר, שכן בניגוד לתשומת העבודה הנרכשת ונצרכת באותה תקופה, במרבית הארגונים היצרניים קיים מלאי חמרי גלם. מלאי זה מיועד להגן על החברה מפני מחסור לא צפוי בחמרי הגלם הנדרשים לייצור, מחסור שיכול להביא להשבתת פעילות הייצור ולאבדן כספים ולקוחות.

גם תקציב רכישות חמרי גלם יהיה מבוסס על משוואת המלאי:

רכישות ח.ג. = מלאי סגירה מתוכנן ח.ג. + שימושים מתוכננים בח.ג.  – מלאי פתיחה מתוכנן ח.ג.

הנח כי כל יחידת מוצר צורכת שתי יחידות ח.ג., מלאי ח.ג המתוכנן מבוסס על צרכי הייצור הצפויים, והחברה מעוניינת להחזיק במלאי 25% מהתשומות הנדרשות לייצור בחודש הבא. בהנחה של ייצור צפוי של 12,000 יחידות מוצר בחודש פברואר, תהיינה רכישות ח.ג. בינואר: (ביחידות)

מ.סגירה ח.ג. בינואר                  6,000   = (2 * 12,000) * 0.25

שימושים בינואר                                     20,400 = 2 * 10,200

מ. פתיחה ח.ג. בינואר                 (5,100) = (2 * 10,200) * 0.25

רכישות ח.ג. בינואר                   21,300 יחידות ח.ג.

בעלות של 80 ש"ח ליחידת חומר גלם, רכישות ח.ג. בינואר יתוקצבו בסכום של  1,704,000 ש"ח.

חישוב התקציב לתשומת העלויות העקיפות ייקח בחשבון את אופי העלות העקיפה. תקציב רכישת עלויות עקיפות משתנות יחושב בדרך כלל על בסיס השימוש הצפוי בתקופה הקרובה, אותו נאמוד בעזרת מחוללי העלות. תקציב רכישת העלויות העקיפות הקבועות יחושב לרוב כפונקציה של זמן (הוצאות חודשיות כגון שכ"ד או פחת) או צרכי הייצור המתוכנן (שכר עבודה למנהלי ייצור). כל תקציבי התשומות מחושבים במונחי יחידות ריאליות (ק"ג, שעות) ואח"כ מתורגמים לשקלים על פי תחזיות של מחירי התשומות בתקופת התקציב.

התקציבים הפיננסיים משלימים את התקציב התפעולי:

  •  תקציב הון: מבוסס על תוכניות השקעה לטווח ארוך
  •  תקציב מזומנים: מבוסס על התקציב התפעולי
  •  דו"ח רווח והפסד מתוקצב
  •  מאזן מתוקצב
  •  דו"ח מתוקצב על שינויים בהון העצמי

התקציבים הפיננסיים נותנים תמונה של הדיווח החיצוני הצפוי בתום התקופה – כלומר כיצד יראה הארגון למשתמש החיצוני (משקיעים, מלווים, וגורמים אחרים).

תקציב מזומנים

במקביל לתכנון המכירות יש לבחון את המזומנים שעומדים לרשות החברה, ואת אלו שיהיו בשימוש במהלך תקופת התקציב הקרובה. אין טעם לתכנן מכירות אם אין יכולת פיננסית לרכוש תשומות ליצור, כגון חומרי גלם, עבודה, ועלויות עקיפות.

בחברה טיפוסית סכום המכירות אינו בהכרח סכום התקבולים בכל חודש נתון. לחברה יהיו תקבולים ממכירות בעבר, ומכירות נוכחיות ייתכן שתהיינה באשראי. בתקציב מזומנים יש לבחון את התקבולים והתשלומים, ולא את ההכנסות וההוצאות כהגדרתן החשבונאית.

בניגוד לדוח על תזרימי מזומנים שערוך לפי כללי דיווח מחייבים (7IAS) הרי דוח תקציב מזומנים אינו נערך לפי כללי דיווח או לפי ייעוד התזרים. בדוח תקציב מזומנים אנחנו נותנים ביטוי מצד אחד לכל התקבולים הצפויים ומצד שני לכל התשלומים הצפויים. מהות הדוח היא לסייע לפירמה לבחון את יתרת המזומנים שצפויה לעמוד לרשותה בסיום תקופת התכנון ולכן אין כל צורה מחייבת.

תקציב מזומנים סכמטי

יתרת פתיחה

+ תקבולים לתקופה (תקבולים ממכירות + תקבולים נוספים)

= מזומן לפעולות

– תשלומים לתקופה (רכישת תשומות + תשלומים אחרים)

= חוסר/עודף מזומנים צפוי

– יתרת המינימום הנדרשת

= חוסר/עודף במזומן

אם יש חוסר במזומן יש להשיג מימון, למשל הלוואה בבנק.

אם יש עודף במזומן ניתן להשתמש בכספים לכיסוי הלוואות בבנק, או שיתרת הסגירה תהיה גבוהה מהמינימום הנדרש.

תקבולים לתקופה

המושג תקבולים מבטא את הסכומים שהארגון צפוי לקבל במהלך תקופת התכנון גם אם מדובר בסכומים שנרשמים בדוח רווח והפסד כהכנסות בתקופות אחרות או שלא נרשמים כלל בדוח רווח והפסד. תקבולים ממכירות – מכירות במזומן מהתקופה הנוכחית, וגביה על מכירות באשראי מתקופות קודמות. נתון זה יתבסס על מספר תחזיות ונתונים:

                                 א.         תחזית המכירות במזומן ובאשראי.

                                 ב.         נתונים היסטוריים על הגבייה מלקוחות שרכשו מאיתנו באשראי.

תקבולים נוספים – תקבולים מפעולות אחרות, כגון שכ"ד מנכסים, תקבולים ממכירת נכסים (התשלום שמתקבל בפועל), ודיבידנדים.

תשלומים לתקופה

רכישת תשומות – רכישת תשומות עבודה, רכישת תשומות ח"ג, רכישת תשומות עקיפות. תנאי האשראי של ספקי התשומות חשובים לחישוב זה. לדוגמה, אם משכורת חודשית משולמת בתחילת החודש העוקב, הסכום שחושב כתקציב העבודה בחודש ינואר יופיע בתקציב המזומנים של חודש פברואר.

בדומה לחישוב התקבולים שלקח בחשבון תנאי אשראי לקוחות, יש לקחת בחשבון בחישוב התשלומים את תנאי האשראי שהחברה תקבל מהספקים. אם לדוגמא החברה משלמת לספקים לפי תנאי "שוטף פלוס 30", בתקציב המזומנים לחודש פברואר יופיעו התשלומים לספקים עבור רכישות במהלך חודש דצמבר.

כל תשלום שנבצע במהלך תקופת התכנון בין אם הוא נרשם כהוצאה בדוח רווח והפסד, בין אם מדובר בתשלום של הוצאה שנרשמה בתקופה אחרת ובין אם מדובר בתשלום שלא מוכר כהוצאה בדוח רווח והפסד. לדוגמה משכורת חודשית תקבל ביטוי בתקציב המזומנים רק בחודש שלאחר מכן – משכורת ינואר תקבל ביטוי בתקציב מזומנים של פברואר.

לצילום השיעור

 

לצילום התרגול

 



6 × = שלושים

תואר ראשון
תואר שני
מרצים