שם הכותב: תאריך: 13 נובמבר 2012

(המשך לשיעור הראשון, שלבים בתהליך התכנון האסטרטגי)

 שלב שני –  הגדרת תחום העיסוק הפירמה :

מדובר באחת השאלות החשובות ביותר שעסק צריך לשאול את עצמו.

 כיצד נעדיף להגדיר את תחום העיסוק? כצורך או כמוצר?

קסטרו –  הגדרת המוצר: הלבשה, הנעלה. הגדרת הצורך: אופנה

בלוקבסטר- הגדרת המוצר: השכרת סרטים. הגדרת הצורך: בידור או פנאי

סטימצקי- הגדרת המוצר: ספרים. הגדרת הצורך: תרבות ופנאי

מקדונלס- הגדרת המוצר: אוכל מהיר. הגדרת הצורך: בידור פנאי ושעשועים

דלק/פז- הגדרת המוצר: דלק. הגדרת הצורך: סיפור אנרגיה.

תמיד נעדיף להגדיר את תחום העיסוק שלנו כצורך!

 –          הגדרת תחום עיסוק במונחי צורך- צורך הינו דבר קבוע, לעומת מוצרים שיכולים להשתנות. ראיית העסק במונחים של צורכי הלקוח עשויה להציע הזדמנויות נוספות לצמיחה. (ניקח לדוג' את 'קסטרו' אשר הגדירה את תחום העיסוק שלה 'אופנה' ולכן כשהתחילה למכור בנוסף להלבשה גם אופניים אופנתיות, לאף אחד זה לא נראה מוזר).

–          אם ההגדרה במונחי מוצרים, שלא תהיה הגדרה רחבה/צרה הגדרה צרה יכולה להכשיל אותך בהמשך ("שיש אלוני" לדוג', אי אפשר להרחיב טווח מוצרים מפני שהם הגדירו את העיסוק שלהם בשיש)

 שלב שלישי- הקצאת משאבים ליחידת האסטרטגיה העסקית:

חברות גדולות מנהלות בד"כ, כמה עסקים נפרדים לחלוטין, שכל אחד מהם מחייב אסטרטגיה משלו.

מאפייני היחידה העסקית:

–          תכנון נפרד.

–          מערך מתחרים ייחודי.

–          מנהל הממונה על התכנון הביצועים והרווחיות.

 (ניקח לדוג' את "עלית שטראוס" –יש בה את יחידת הגלידות, הקפה, הגבינות…)כל אחת מהן מהווה סוג של יחידה עסקית.

 אז איך מחלקים את התקציב בין היחידות השונות?

 –          הכלי העיקרי בתכנון אסטרטגי הינו ניתוח תיק העסקים שבעזרתו מעריכה ההנהלה את העסקים המרכיבים את החברה.

–          החברה מעוניינת להפנות את עיקר משאביה החזקים לעסקיה הרווחיים יותר ולצמצם את עסקיה החלשים יותר או להיפטר מהם.

 הכלי המרכזי שבאמצעותו הפירמות מעריכות את היחידות העסקיות נקרה:

מודל קבוצת יועצי בוסטון (BCG):

סיווג עסקי חברה (SBU) באמצעות מטריצת צמיחת השוק/נתח שוק (נתח שוק ביחס למנהיגת השוק). מודל זה מסווג את היחידות העסקיות של הפירמה במטריצה בעלת 2 מימדים: מימד אחד המהווה את הציר האנכי שנקרא 'שיעור צמיחת השוק' (גבוה/נמוך), ומימד שני המהווה את הציר האופקי שנקרא 'נתח השוק של הפירמה' (גבוה/נמוך).

 שיעור הצמיחה בענף – בדיקה של מה קרה משנה לשנה למכירות בענף מבחינת כל שחקני השוק.

נתח שוק – נתח שוק של פירמה הינו החלק היחסי של החברה מכלל המכירות בענף.

 במודל זה אנו לא בודקים את נתח השוק של הפירמה אלא את נתח השוק היחסי שלה!

הוא נמדד כך: לוקחים כל אחת מהחברות, בודקים מהו נתח השוק שלה ומחלקים אותן בנתח השוק של המובילה. את המובילה מחלקים בשנייה בגודלה.

 במודל זה מחלקים את היחידות העסקיות לפי הגדרות אלו:

"כוכב" : שיעור צמיחה גבוה ונתח שוק יחסי גדול. הכוכב זקוק להשקעה כספית כדי לממן צמיחה מהירה. הכוכבים הם יחידות עסקיות מעניינות, צרכניות גדולות של המזומנים, אולם הם נתיבי ההצלחה העתידיים של הפירמה. פירמה צריכה להיות מוטרדת אם אין לה בתיק העסקים כוכב אחד לפחות.

"פרה חולבה": שיעור צמיחה נמוך אך נתח שוק גדול. הפרה החולבת מייצרת הרבה כסף, שהחברה משתמשת בו לממן יחידות עסקיות הצורכות כסף לפיתוחם או תחזוקם בשוק. מדובר ביחידות עסקיות ותיקות שמזרימות לפירמה המון מזומנים, ועם כל המזומנים שהיא מרוויחה בהן היא משקיעה ביחידות עסקיות אחרות. לדוג' חברת תנובה מובילה את שוק הגבינות, שלו יש שיעור צמיחה נמוך ולכן יח' הפרה החולבת שלה היא מחלקת הגבינות.

(האסטרטגיה העסקית של הכוכב והפרה החולבת היא שונה. כוכבים – בנייה, פרות-  תחזוקה ושימור).

–          סימן שאלה/"ילדים בעייתיים" : נתח שוק קטן בשוק צומח. החברה צריכה להחליט האם להשקיע ולהפוך לכוכב או להפסיק את התמיכה ולנטוש אותו. אם יש לה נתח שוק קטן מאוד, יתכן שנצטרך לנטוש אותה, אם זה נתח שוק גבוה, אולי נצטרך להשקיע בה.

–          "כלב" : נתח שוק קטן בשוק בעל שיעור צמיחה נמוך. הכלב עשוי להיות בשלב שאינו יכול להבטיח המשך הכנסות גדולות או שמירה על הרווחים. אלה יחידות עסקיות שיכול להיות שאין להם פוטנציאל עתידי ויכול להיות שנצטרך להיפטר מהם. לתחזק "כלבים" זה מאוד יקר (אנשי מכירות,עובדים, מנהלי חשבונות..) וכל המשאבים האלה באים על חשבון יחידות עסקיות אחרות. אם כך, למה החברות לא תמיד נפטרות מהם? ישנה הסיבה האמוציונאלית- קשר למותג, לפעמים גם מאוד קשה להודות בכישלון. מצד שני, יש סיטואציות שמנהלים רוצים להשקיע ב"כלבים" ורוצים להעביר אותם להיות "פרות חולבות"- (אני מאמין במוצר!). לפעמים מנהל השיווק חושב שהוא יכול לייצר מחזור חיים חדש ל"כלב" ולהגדיל לו את נתח השוק. הרבה יותר קשה להעביר "כלב" ל"ילד בעיתי" מאשר ל"פרה חולבת", כי אז צריך להצמיח את כל השוק.

 מודל בוסטון , בנוי על מטריצה. כיצד נקבעים הצירים?

הציר האנכי- שיעור הצמיחה הממוצע בענף – איך מחשבים? לוקחים את כל אחת מהחברות, מסתכלים על רווחי השנה לעומת השנה שעברה,רואים כמה כל אחת צמחה (ההפרש), עושים ממוצע לכולם.

הציר האופקי- נתח השוק היחסי בענף יחסית למובילת השוק –  לוקחים את כל אחת מהחברות ומחלקים אותן בנתח השוק של החברה המובילה. את המובילה מחלקים בחברה השנייה בשוק.

 שלב רביעי- פיתוח אסטרטגיות צמיחה:

השאיפה של כל עסק היא לצמוח ולגדול, כיצד עושים זאת? באמצעות פיתוח אסטרטגיות צמיחה. חברות עושות זאת כאשר יש פער בין המכירות הרצויות למכירות הצפויות. ישנם סוגי אסטרטגיה:

  • צמצום פעילות – שינוי טכנולוגי מהותי יכול להביא אותי למסקנה זו, שינוי מהותי בהרגלי הצמיחה (מסכי מגע לדוג' זהו שינוי טכנולוגי אשר מביא את הפירמות שעוסקות במסכים רגילים לצמצום פעילות).
  • שמירה על הקיים – קוקה קולה לדוג'- שימור על הקיים- האיום הגדול ביותר עליה היא מגמת הבריאות.

פיתוח אסטרטגיות צמיחה:

א.     צמיחה מוגברת- מודל ANSOFF: נתיב הפעולה הראשון של הנהלת החברה צריך להיות בדיקת ההזדמנויות לשיפור עסקים קיימים – פעילות במסגרת תיק העסקים הקיים. אנסוף הציע מסגרת מועילה לזיהוי הזדמנויות חדשות לצמיחה מוגברת.

גם כאן קיימת מטריצה:

  1. חדירה העמקה לשוק- איך אפשר לצמוח ולגדול עם אותם מוצרים לאותם שווקים? באמצעות הגברת השימוש בקרב הלקוחות הקיימים ומשיכת לקוחות חדשים (אצל מתחרים או בכוח). לדוג' שדרוג המוצר, הגברת המודעות, מבצעים, ערוץ הפצה חדש. הדרך המרכזית היא דרך המרכיבים של תמהיל השיווק.
  2. פיתוח שוק- פיתוח שווקים חדשים למוצרים הקיימים- דמוגרפיים, מוסדיים או גיאוגרפיים. הפירמה רוצה לצמוח ולגדול עם אותם מוצרים אבל לחפש להם שווקים חדשים.

קסטרו למשל צמחה וגדלה ע"י זה שפיתחה גם קסטרו מן, כנ"ל FOX שצמחה מפוקס בייבי,לפוקס הום.

אפשר גם לפנות למגזרים שונים (חרדים למשל), או באמצעות שווקים גיאוגרפיים (לפנות לחו"ל), הפניית המוצר לשווקים אחרים (פרטי, מוסדי, ציבורי).

  1. פיתוח מוצר- הצעת מוצרים משופרים או מוצרים חדשים. מפתחים מוצרים חדשים לשוק הקיים. הפירמה בוחנת את השוק ונותנת לו מענה בזכות מוצרים נוספים. (דוגמת קסטרו שהתחילה למכור אופניים..)
  2. הגוונה פנימית – חיפוש הזדמנויות לפיתוח מוצרים חדשים לשווקים חדשים. זוהי האסטרטגיה בעלת רמת הסיכון הגבוהה ביותר. 

ב.    צמיחה משלבת: לצמוח ולגדול באמצעות רכישה או הקמה של עסק חדש.

–          שילוב אנכי לאחור = לדוג' רכישת ספק אחד או יותר מהספקים שלה, כדי להשיג יתר שליטה או להפיק יותר רווחים.

–          שילוב אנכי לפנים =לדוג' רכישת סיטונאים או קמעונים, בעיקר אם הם רווחיים מאוד.

–          שילוב אופקי = שתי חברות מאותו דרג שמתמזגות. לדוג' חברה שרוכשת מתחרה אחד או יותר ממתחריה, בתנאי שהממונה על ההגבלים העסקיים אינו אוסר את המהלך הזה. (לא תמיד מאשרים מיזוג של חברות על מנת שלא יווצר מצב שיש למיזוג כוח והשפעה רבה מידי שתוכל להפיל מתחרות אחרות)

 על מנת להבין רעיון זה ניקח לדוג' את "חצי חינם". זוהי חברה קמעונאית, אשר רכשה יצרנים כמו "יקבי בנימינה" או מפעל סלטי "יד המלך" (שילוב אנכי לאחור), באמצעות מהלך זה, מוצרי יקבי בנימינה ויד המלך יהיו זולים יותר אצל חצי חינם מאשר אצל המתחרים.

 ייתכן שהמקורות החדשים האלה לא יספיקו כדי להניב את היקף המכירות הרצוי. במקרה זה על החברה לשקול הגוונה.

 ג.      צמיחה בהגוונה : הזדמנות מחוץ לעסקים הקיימים.

  1. הגוונה עם מרכז משותף = פיתוח מוצרים חדשים ללקוחות קיימים וחדשים תוך הישענות על מרכז משותף – תהליך ייצור או מערך הפצה קיים. כלומר להכניס מוצרים חדשים על התשתית הקיימת שלי. לדוג' חברת וולט דיסני עברה ממקורותיה כמפיקת סרטי הנפשה למתן רישיונות בדמויותיה במוצרים מסחריים. (מוצר חדש – רישיונות לדמויות, על תשתית קיימת – דמויות מתוך סרטים קיימים)
  2. 2.     הגוונה אופקית = מוצרים חדשים ללקוחות קיימים. לדוג' חברת קסטרו שמקימה רשת חנויות לאביזרי אופנה- DIVA, היא בעצם מקימה רשת חנויות חדשה שמוכרת אביזרי אופנה ולא ביגוד וכך מפתחת מוצר חדש ללקוחות קיימים.
  3. 3.     הגוונה מורחבת = מוצרים חדשים לשווקים חדשים, שאין שום קשר בינם לבין המוצרים והשווקים הקיימים. המטרה – התרחבות עסקית.

 לסיכום, כאשר פירמה מפתחת אסטרטגיית צמיחה היא צריכה לשאול את עצמה את השאלות הבאות:

א-     האם הפעילות היא במסגרת תיק עסקים קיים? (מודל ANSOFF) או במסגרת תיק עסקים חדש?

ב-     במידה והיא במסגרת תיק עסקים קיים – חדירה לשוק, פיתוח שוק, פיתוח מוצר, הגוונה פנימית.

ג-      במידה והיא במסגרת תיק עסקים חדש – צמיחה משלבת (אנכית לפנים / לאחור, אופקית), צמיחה בהגוונה ( מרכז משותף / אופקית / מורחבת).

 שלב חמישי : אסטרטגיה פונקציונאלית:

השלב שבו כל אחת מהפונקציות בארגון כותבת תוכנית מפורטת שמסבירה איך היא יכולה להשיג את מטרותיה. ב-4 השלבים הקודמים ההנהלה דיברה על מה צריך לעשות וכאן זה השלב שבו כל אחד מהסמנכ"לים צריך להחליט איך לעשות זאת. כאן נכנס מנהל השיווק כדי לגבש תוכנית שיווקית ליישום התוכנית.

שלב זה מהווה תכנון מפורט לכל פונקציה בארגון במטרה להשיג את המטרות האסטרטגיות:

–          שיווק (יעדים, פלחי שוק, תמהיל השיווק)

–          כספים (רכישת משאבים כספיים הנדרשים לחברה )

–          ייצור (משאבים מבחינת המפעל, הציוד)

–          שרות לקוחות

–          כ"א (ניהול, גיוס, הנעה, פיתוח ארגוני)

 תכנון אסטרטגי ליחידה העסקית:

שלב א – הגדרת המשימה העסקית הייחודית ליחידה העסקית. מה המשימה של היח' ? מה המטרה המרכזית?

דוגמאות:

יחידת המועדונים בויזה כ.א.ל – "מועדוני הלקוחות בחברת כ.א.ל יהיו האטרקטיבים ביותר מבין כל מועדוני הלקוחות הקיימים בשוק. "

יחידת הסלטים של שטראוס – "להיות המובילים בשוק הסלטים בישראל בטעם, איכות, טריות ומגוון."

 שלב ב –  ניתוח SWOT.

ניתוח SWOT הוא תהליך ניתוח המשמש לזיהוי מעמדה של הפירמה / היחידה העסקית, ביחס לסביבה.

Strength = חוזקות.

Weaknesses = חולשות.

Opportunities = הזדמנויות.

Threats = איומים.

 החוזקות והחולשות – מתייחסות לשלב הניתוח הפנימי:

  • חזקות: יתרונות ונכסים שיש לפירמה יחסית למתחרים.
  • חלשות: חסרונות, מגרעות יחסיים ביחס למתחרים.

 בכל חוזק וחולשה צריך להגדיר – יחסית למי !

בשלב הזה, עוברים מרכיב מרכיב בתוך העסק ועל כל אחד מציינים האם הוא מהווה חוזק/חולשה.

–          אגף השיווק (איכות וזמינות המוצר, נתח שוק, מוניטין, נאמנות לקוחות, יכולת חדשנות)

–          אגף שירות לקוחות- (שביעות רצון )

–          אגף משאבי אנוש- (תחלופת עובדים מהירה =חולשה, מוטיבציה, איכות כ"א, יחסי עובד-מעביד)

–          אגף הכספים – (מבנה עלויות, עתודות כספיות, תזרים מזומנים)

–          אגף הייצור (קיום / העדר יכולת)

–          כללי (הנהלה / ידע / טכנולוגיה )

 (נסכם כל מרכיב לטבלה בה נציין הם הוא מהווה חוזק או חולשה ביחס למי.)

 ההזדמנויות והאיומים – מתייחסים לשלב הניתוח החיצוני:

  • ·         הזדמנויות: כוחות ברמת המיקרון והמקרו בעלי מגמה חיובית מבחינת פוטנציאל המכירות והרווחיות לחברה. קטיפת הזדמנויות = רווחים !
  • ·         איומים: מגמה או התפתחות שלילית ברמת המיקרו והמקרו אשר בהעדר פעולה שיווקית הגנתית עלולה להוביל להידרדרות במכירות וברווחיות.

 בניתוח החיצוני נתייחס ל:

–          כלכלה (שערי חליפין, ריבית, שיעור צמיחה)

–          חוקתיות (פיקוח, הסרת פיקוח, הפרטה, תנועות צרכן)

–          מגמות שוק (התנהגות צרכנים)

–          טכנולוגיה

–          טבע (אקולוגיה, זיהום סביבה)

–          מתחרים (מוצרים חדשים, תהליכים חדשים, מיזוגים)

–          ספקים- גורמי היצע (עלויות, חומרים חדשים)

 (גם במקרה זה נסכם את ההזדמנויות והאיומים ל-2 טבלאות של מיקרו ומאקרו)

מיקרו:

הזדמנות

איומים

לקוחות

ספקים

גורמי ביניים

מתחרים

 מאקרו:

הזדמנויות

איומים

פוליטית חוקית

כלכלית

תרבותית חברתית

טכנולוגיות

דמוגרפית

טבלת חוזקות חולשות-

חוזקות

חולשות

שיווק

שירות לקוחות

משאבי אנוש

כספים

ייצור

כללי

 שלב ג' – גיבוש מטרות ויעדים

הגדרת מטרה לתקופת התכנון –מטרות ממוקדות, קצרות וענייניות.

 לדוג' אם המכירות בירידות, נגדיר מטרה-  2013- שנת מקסום המכירות!

אם קיימת מגמה של לקוחות נוטשים- נגדיר ליחידה העסקית- 2013- שנת שימור לקוחות!

חייבים להיות ממוקדים במטרות, להגדיר מהם הדברים המרכזיים שרוצים להשיג. המטרות הם בעצם הנגזרת של ניתוח הSWOT.

 הגדרת היעדים:

א-     עיקרון הכימות– במונחי זמן וכסף.

ב-     דרוג- יעדים מדורגים, מהחשוב לפחות- סדר עדיפויות.

ג-      מציאותיות- יעדים ריאליים, יעדים גבוהים- יביאו לתסכול עובדים, יעדים נמוכים- אדישות עובדים.

ד-     עקביות- לא יכולה להיות סטירה בין יעד אחד לשני.

לצילום שיעור

 

לסיכום שיעור 2

 



8 − = חמש

תואר ראשון
תואר שני
מרצים