שם הכותב: תאריך: 25 נובמבר 2013

שיעור 7 – 25/11/13

מבנה מטריציוני

על פי מבנה זה, בארגון לכל עובד יש שני מנהלים. כמו במבנה החטיבתי, גם כאן החלוקה יכולה להיות על פי מוצר, על פי אזור גיאוגרפי ועל פי לקוח. השימוש במבנה המטריציוני הוא כשמנסים לשים דגש גם על המוצר / האזור / הלקוח וגם על החלק הפונקציונאלי – לשני הדברים חשיבות רבה. המבנה מאפשר לתת מצד אחד אפשרות להתמקצעות בתפקוד הפונקציונאלי (תחום שיווק, משאבי אנוש, מחקר ופיתוח) ומצד שני לשים דגש גם על הצרכים הייחודיים של כל אחד מהמוצרים או האזורים הגיאוגרפיים. אנשי השיווק נמצאים תחת מחלקת השיווק, אך כל אחד מהם מוצמד למנהל מוצר / פרויקט / אזור אחר. זה מאפשר תיאום טוב יותר בין הפונקציות השונות בתוך אותו קו מוצרים, מאפשר מתן מענה ייחודי לכל קו מוצרים ובמקביל מאפשר התמקצעות פונקציונאלית וחיסכון בכוח אדם. למשל, אם חברה מוציאה מוצר א' לשוק כמוצר חדש והוא מתוגבר באנשי שיווק, ברגע שהמוצר מגיע להפצה רציפה ניתן להפחית את כמות אנשי השיווק המטפלים באותו מוצר.

הבעיה העיקרית במבנה המטריציוני היא שלכל עובד במבנה זה יש בעצם שני מנהלים – מנהל המוצר והמנהל המקצועי (פונקציונאלי). כשיש קונפליקט בין שני המנהלים זה מקרין על תפקוד העובדים. מה שנדרש במקרה זה – מנגנוני תיאום מאוד מוצלחים בין קווי המוצרים לפונקציות השונות (למנהלים השונים) או חלוקת תפקידים ברורה, כמובן שעדיין ייתכנו בעיות / קונפליקטים / חוסר התאמה. למשל במקרה של משאבי אנוש – איש משאבי אנוש שכפוף למנהלו, מוסב לטובת מוצר מסוים לצורך עבודה מסוימת שם האחראי דורש ממנו להעביר הדרכה, ייתכנו חיכוכים בין הגדרות התפקיד.

מבנה זה נראה בעיקר בחברות שעוסקות בפרויקטים כך שלכל עובד יש את מנהל הפרויקט ואת המנהל האחראי על התחום ממנו אותו עובד מגיע.

 

ארגונים בינלאומיים וארגונים גלובאליים

העובדה שארגון הוא בינלאומי משפיעה על המבנה שלו. ישנם מבנים שדומים לאלה שדיברנו עליהם וישנם גם מבנים שונים. ישנו גם ההיבט התרבותי ושל גודל הארגון שאינם מתאימים בהכרח למבנים שנלמדו עד כה.

בעבר, גבולות של מדינות היו גם גבולות של ארגונים – ארגונים היו מקומיים. ככל שעוברות השנים ניתן לראות שארגונים פורצים את הגבולות המדיניים בצורות שונות כך שהם לא נשארים בגבולות המדינה בה הוקמו. נשאלות השאלות:

  1. למה הארגונים פורצים את גבולות המדינות?
  2. במה שונה ארגון שהוא ארגון מקומי מארגונים אחרים שנמצאים בכל מיני וריאציות (גם כלל עולמי או בינלאומי)?
  3. מה גורם לארגון להצליח לפרוץ את גבולות המדינה?

לדוגמה: וולמארט הגדול בארה"ב ניסה לפרוץ בדרום קוריאה ונכשל כישלון חרוץ בעוד בקנדה הוא הצליח. נשאלת השאלה למה בקוריאה לא ובקנדה כן. ניתן לראות את הקשר בדמיון ובשוני בתרבויות בין ארה"ב לקנדה ובין ארה"ב לדרום קוריאה (עם דגש על ההבדל של תרבות צריכה לעומת תרבות קנייה).

כשארגון פורץ מגבולות המדינה עליו לקחת בחשבון מה התרבות של המדינה אליה הוא רוצה לפנות. לדוגמה, מקדונלד'ס שניסתה בשנותיה הראשונות ליצור סטנדרטיזציה בין כל הסניפים בעולם, דבר שלא צלח כיוון שבכל מדינה יש הרגלים שונים עד שלמעשה הרשת התאימה את עצמה במקומות שונים להבדלים התרבותיים.

למה כדאי לארגונים לצאת מגבולות המדינה ?

  1. כדאיות כלכלית – בעבר, המוצרים שיוצרו היו מוצרים שבאופן יחסי הם פשוטים והליכי הייצור שלהם היו באופן יחסי פשוטים גם כן. לעומת זאת, שינוע היה בעייתי. כיום, נושא הפיתוח והייצור הוא מורכב מאוד ויקר מאוד. אם לא נצליח להגיע לרמת מכירות מסוימת, תהליך הייצור הופך ללא כדאי. ככל שאמצעי הייצור יותר יקרים ומורכבים, נצטרך למכור יותר כדי שהתהליך יהיה יותר כלכלי ולכן חשוב לארגונים לצאת מגבולות המדינה.
  2. מיקוח – כאשר ארגון הוא גדול יכולת המיקוח שלו גבוהה יותר. אם הארגון גדל רק במסגרת במדינה בה הוא הוקם הרי שיש הגבלה לעד כמה הוא יכול לגדול.
  3. סדירות – פעמים רבות ארגונים רוצים להבטיח לעצמם סדירות של משאבים. אחת הדרכים להבטחת סדירות זו היא בעצם לרכוש את הספקים מה שאומר שהארגון גדל דרך שליחת שלוחות מעבר לגבול. ברגע ששלוחות אלה ברשות הארגון, נוצרת וודאות גבוהה יותר בתוך הארגון לגבי אי התלות של הארגון בגורמים אחרים.
  4. מצב כלכלי של מדינות חוץ – מצב כלכלי במדינות אחרות גם הוא גורם שארגונים מנצלים לטובתם בעיקר בתחום הייצור בו הארגונים פונים לייצור במדינות נחשלות (בשל עלויות זולות, מיסים נמוכים וכדומה).

מה המשמעות להיות חלק מארגון שהוא בינלאומי ? מה המשמעות של לעבוד עם עמיתים ממקומות אחרים בעולם ? מה ההבדל מבחינת אדם שעובד בצוות מקומי לאדם שעובד בצוות בינלאומי ?

כשעובדים בצוות שהוא בינלאומי יש גיוון מבחינה תרבותית, גיוון מבחינת צורת החשיבה, תפיסות, רעיונות והפריה הדדית שאלה הם החלקים החיוביים. יחד עם זאת, הבדלי התרבות יכולים להוות מכשול – למשל באופן הפנייה למנהל / לאחראי, שעות עבודה (מתי מקובל לפנות / לעבוד) בייחוד כאשר שעות העבודה אינן חופפות (הבדלי שעות) וכדומה. התקשורת היא לא תקשורת ישירה של פנים מול פנים מה שדורש מאמץ רב יותר כדי שהתקשורת תהיה מובנת, חלקה ובלי מחסומים. למשל תקשורת במיילים הרבה יותר לאקוניים וקרים מאשר לקבלם פנים מול פנים, אז הדברים יכולים לעבור ברוך. שיחות וידאו נאמר מאפשרות תקשורת מסוימת הכוללת הבעות פנים וטונים – הבעייתיות היא חוסר המיידיות ליצור שיחה כזו. כאשר עובדים בצוותים בינלאומיים עובדי נוטים עבוד באופן יותר עצמאי כתוצר לוואי של אופן העבודה.

כאשר יש מפעל ששייך לארגון מקומי והוא נמצא במקום אחר, את מי נמנה כמנהל ? עובד מקומי או עובד מהמדינה שלי? בעבר, כאשר ארגונים רק החלו לפלוש מעבר לגבולותיהם, היו שולחים מנהל ממדינת המוצא שינהל את המפעל שהוקם ואת עובדיו המקומיים אך הדבר לא צלח. כיום, נציג של החברה ממדינת המוצא יימצא במדינה בה יש את השלוחה אך את העובדים המקומיים ינהל מנהל מקומי (בשל תרבות / ניואנסים וכדומה).

ישנם כמה רמות התפתחות של ארגונים גלובאליים:

ארגון מקומי – הארגון מתמקד בפעילות בתוך גבולות המדינה. יש מודעות לסביבה הגלובאלית, מתחילים אולי לחשוב על פריצה החוצה, לפעמים הארגון מתחיל לייצא מוצרים אבל בגדול האוריינטציה היא אוריינטציה מקומית. יש איזושהי מחלקה (מחלקת ייצוא נאמר) שמתעסקת בשינוע, החלפות וכדומה שמתעסקת בנושא הייצוא. לדוגמה דלתא.

ארגון בינלאומי – החשיבה על השוק הבינלאומי נעשית רצינית יותר ונעשית התמודדות מול כל אחת מהמדינות האחרות באופן פרטני. כלומר, כשהארגון הוא בינלאומי, עדיין מרכז הפעילות שלו בישראל אבל הוא מתחיל להתייחס גם לשוק הבינלאומי. באוסם למשל יש את חטיבות המוצרים ויש ההתייחסות למחלקות שמתעסקות עם חו"ל שהופכת לשונה (גודל מוצר, טעם, אריזה וכדומה) באמצעות אותה מחלקה. שטראוס-עלית הוא דוגמה נוספת. חטיבה שבתוכה יש את כל הפונקציות לגבי היקף העסק בחו"ל.

ארגון רב-לאומי – ארגון שבו יש יחידות עסקיות בכל מיני מקומות בעולם. למשל, טבע, קוקה קולה, סוני. הארגון מזוהה עם מדינה מסוימת אבל יש יחידות עסקיות גם במקומות אחרים בעולם – נושא הייצור, השיווק וההפצה הוא מקומי אבל הנוסחה / הפיתוח נמצא במדינת האם.

ארגון גלובאלי – ארגון שאין לו זיהוי ברור עם מדינת אם מסוימת. למשל נסטלה, LAYS.

המבנים הארגוניים של ארגון רב לאומי וארגון גלובאלי הם מבנים מורכבים ומסועפים. אחד המאפיינים של הפריצה של ארגון מרב ארגוני לגלובאלי הוא שאנו רואים מבנים ארגוניים שהם חדשים וחדשניים. מאפיינים אלה לא מאפיינים רק את המבנה הרב-ארגוני או את הגלובאלי אלא גם מבנים אחרים.

מיקור חוץ Out-Sourcing
– ארגונים רבים מוציאים חלק מהפעילות שלהם החוצה לארגונים אחרים. ניתן לראות זאת לרוב בתחום הייצור בו ארגונים רבים מייצרים במדינות עולם שלישי. הארגון רוכש או מקים את מפעל הייצור ואז המפעל בבעלותו. במקרים אחרים, פונים למפעל סיני ומוציאים אליו את עבודת הייצור כך שאותו מפעל תופר ביום אחד בגדים לחברה X וביום אחר תופר בגדים לחברה Y. באופן כזה הארגון יכול לצמצם בעלויות ומתאפשרת גמישות רבה יותר. אם מדובר בארגון שכמויות הייצור שלו משתנות הרי שלא כדאי לו להפעיל מפעל משלו המצריך עלויות רבות יותר. מיקור חוץ קורה בעיקר בתחום הייצור ובתחום כוח האדם (עובדי קבלן).

אם ניקח מיקור חוץ לקיצוניות שלו, ניתן למצוא ארגונים שפועלים במבנה שנקרא "מבנה רשת וירטואלית" – כלומר הארגון מעביר את רוב פעילותו (הפונקציות שלו) לחברות נפרדות. מה שיש בארגון הוא ההנהלה ויש איזה מערכת / מנגנון שמתאם בין החברות השונות ורוב הפעולות מוצאות החוצה. אופן כזה טוב לחברה שרוצה פריסה עולמית, לארגון שהפעילות שלו היא משתנה (היום הרבה, מחר מעט), לארגונים שהדבר המשמעותי מבחינתם הוא פיתוח פטנט ואז לא כדאי להקים מחלקות אלא להשתמש במחלקות קיימות.

יש לשים לב לנושא התרבותי, הסקטור הבינלאומי הוא הדומיננטי בארגונים כאלה והוא משפיע על שאר הסקטורים.



אחד × = 7

תואר ראשון
תואר שני
מרצים