שם הכותב: תאריך: 27 אוקטובר 2013

שיעור 2 – 21/10/13

תיאורית יחסי אנוש

תפיסת האדם כיצור מורכב, הן מבחינת כישוריו ויכולתו והן מבחינת מטרותיו בעבודה. ניהול עובדים כבני אדם ולא כמכונות. גם פיול, גם וובר וגם טיילור מתייחסים לעובד כמכונה או כחלק ממכונה משומנת (הארגון). גישה זו היא הראשונה שמתייחסת אליו כייצור אנושי ומורכב עם צרכים ורצונות. בשלבים הראשונים של גישה זו, לא נפסלו מחקרי זמן תנועה של טיילור (שנות ה-30 וה-40). מבחינת גישה זו השתמשו באותם מחקרים בצורה שונה, למשל על מנת להפחית את העייפות האנושית. למשל: כדי שהקופאית בסופר תעבוד בצורה אפקטיבית – עפ"י טיילור היא תצטרך לעמוד, עפ"י תיאורית יחסי האנוש ימקמו את הברקוד נמוך יותר כדי שהיא תוכל לשבת ולא להתעייף בעבודה.

המטרה הראשונית בתיאוריה זו היא שהפחתת עייפות אנושית ולאו דווקא הגדלת תפוקה תנעים את זמנו של העובד שיחוש מחויב לארגון וירצה להישאר. התייחסות למכלול הגורמים האנושיים המשפיעים על יעילות אנושית ולא רק לאספקט הפסיכולוגי.

מחקרי הות'ורן ניסו לבדוק באילו תנאים סביבתיים, התפוקה של העובדים תעלה. לקחו קבוצה של נשים אותן בודדו מהשאר ושינו בעבודתן את התנאים (תאורה, הפסקות, אוורור וכדומה). גילו שלא משנה מה היה השינוי, תפוקת העובדות עלתה יותר ויותר עם כל שיפור. כשניסו לבדוק הגיעו למספר מסקנות:

  1. הנשים חשו מיוחדות שהחוקרים מתעניינים בהן למרות שלא שאלו לדעתן אלא עצם ההסבר מה קורה איתן. לכן השתדלו לעבוד יותר טוב.
  2. נוצרו נורמות שעודדו תפוקה שבעקבותיהן התפוקה עלתה. באותם ניסויים השתתפו גברים בלי לדעת שהם משתתפים – הובטח להם שכר נוסף תמורת העלאת התפוקה מה שלא צלח. הנורמות בקבוצת הגברים היו שונות משל קבוצת הנשים כיוון שאצל הגברים הנורמות הוגבלו עקב כך שלא ידעו שהם בניסוי וייתכן ונוצרו אצלם הרהורים פנימיים בשל חוסר השיתוף.

המסקנה מגישת יחסי האנוש היא שלא התנאים הסביבתיים משפיעים על התפוקה אלא הקשרים והיחסים בין העובדים ובין העובדים להנהלה (קשרים בין אישיים בין אנשים).

כל הגישות עליהן דיברנו מתייחסים לארגונים כאל מערכת סגורה – אין קשר עם הסביבה. הגישות לא התייחסו ללקוח, לספק, לתרבות, לשינויי סביבה וכדומה. כיום ידוע שכמעט ואין מערכות סגורות, בוודאי שלארגון יש יחסים עם הסביבה כך שהוא מתנהל כמערכת פתוחה.

הגישות הבאות התפתחו ביפן אחרי מלחמת העולם ה-2 והגיעו לארה"ב ולמערב בשנות ה-70. הן אומצו על ידי הצבא האמריקאי ובעקבות כך נכנסו לחברה המערבית.

ניהול באיכות כוללת – TQM

בגישה זו עוברים מהמיקוד בפנימי למיקוד חיצוני. מדובר בשירות טוב יותר ללקוח, התאמת המוצר, התאמת השירות ללקוח. ניסיון לשפר את התהליכים ואת הטכנולוגיה בכל תחומי הפעילות. היסטורית, יפן הייתה צריכה לשפר את הכלכלה שלה בזמן מאוד קצר, ומה שהנחה אותם היה התקדמות מתמדת תוך רצון לשפר. הסביבה כיום היא סביבה משתנה, הצרכים והדרישות של הלקוח הן שונות. אם ננקוט בגישה שמה שעובד לא מצריך תיקון, היכולת להשתנות תהיה נמוכה מאוד ולא תאפשר שיפור בכלל התהליכים.

מעקרונות הגישה:

  1. המדרג / חלוקת התפקידים בין ההנהלה לעובדים משתנה. בגישות המסורתיות והישנות ההנהלה הייתה מקבלת את ההחלטות והמידע היה זורם אליה (פירמידה). כאשר קבלת ההחלטות נשענת על ראש הפירמידה בלבד, הרי שקבלת ההחלטות הופכת לאיטית. כיום העובדים משתתפים בקבלת ההחלטות, יש להם סמכות והמנהלים מקבלים תפקיד של מדריך שייעודו להוביל את התהליך. מבחינת המנהל, כאשר המידע וההחלטות לא מתנקזות רק אצלו מדובר על הפחתה במידת כוחו. לעיתים למנהל קשה לעשות זאת. עובדים במצב שניתנת להם סמכות "שקרית" לא יעלו רעיונות ולא תהיה להם אפשרות לקבל החלטות בפועל. על המנהל צריך להיות מנטור עבור אותם עובדים.
  2. התייחסות ללקוח פנימי – ההתייחסות אינה רק ללקוח החיצוני. יש לארגון צרכים רבים ויש צורך לתת שירות גם ללקוח פנימי, למשל מחלקת שכר שנותנת שירות לעובדים בתוך הארגון. בגישה זו יש צורך לשפר את התהליכים גם בהקשר של מתן שירות ללקוח הפנימי. יש גם יחסי תלות של לקוח פנים ארגוני והמחלקות השונות בו.
  3. שיפור מתמיד – השיפור של התהליכים הוא מתמיד מתוך ההנחה שארגון שיקפא על שמריו לא יוכל לתת שירות מיטבי ללקוח.

העקרונות בוצעו בעזרת:

  1. חוגי איכות – היו מרכזים קבוצות / צוותים של עובדים אחת לזמן קבוע שם היו מעלים רעיונות לשיפור תהליכים. בקבוצות אלה היו יושבים אנשים שהיו מבצעים את אותו התפקיד בארגון. החדשנות בחוגי האיכות הייתה שמי שמכיר את תהליכי הייצור בצורה הטובה ביותר אלה הם אותם אנשים שמשתתפים בו, כך אין טובים מהם שיציעו רעיונות לשיפור. מדובר על מתן מעורבות, כוח ומקום לדרגים הנמוכים. ארגונים שביצעו חוגי איכות ויישמו את הרעיונות הצליחו לשפר ביצועיהם.
  2. טכניקות סטטיסטיות שאמורות לתת גיבוי מלא לחלק הניהולי מדעי שבגישה.
  3. בקרת תהליכים סטטיסטיים.
  4. שילוב בין רצונות וצורכי הלקוחות – שביעות רצון ללקוחות ממוצרים ומשירותים קיימים בחברה ובקרב מתחריה המרכזיים, ותהליכי מחקר ופיתוח, ייצור ומתן שירותים נגזרים המיועדים להשיא שביעות רצון הלקוחות ממוצרי ומשירותי החברה. לעתים קיים צורך והצורך לא בא לידי ביטוי, אנשים בשטח לא זיהו אותו. ארגון שמסוגל לראות צורך שעדיין לא בא לידי ביטוי ומנסה לספק אותו, יש לו יתרון גדול. יש התייחסות לא רק ללקוח אלא גם למתחרים – לבדוק מה קורה עם שביעות רצון של לקוחות המתחרים.

ניהול בזמן אמת – JIT (Just In Time)

מאפייני השיטה:

  1. ייצור באמצעות צוותי עבודה.
  2. שביעות הרצון והמחויבות עולה.
  3. היכולת של הארגון להגיב לשינויים יותר גדולה כיוון שקל יותר לשנות יחידות קטנות מהרבה יחידים שקיימים בארגון.
  4. מלאי נחשב לאחד ההוצאות הגדולות של ארגון. בעבר הייתה גישה של החזקת מלאי בארגון כדי שבעת שהלקוח מבקש ניתן לספק לו. עלות החזקת מלאי בארגון הן גדולות (אחסון, תמורה רחוקה וכדומה), מדובר למעשה במצב לא רצוי. למשל, אם קבלן מחזיק דירות מלאי הרי שמדובר בפעולה לא כלכלית אם הוא מחזיק במלאי דירות לימים בהם אנשים ירצו לרכוש בדירות. מטרת הגישה היא לצמצם מלאי – בתוך התחנות, בין תחנה לתחנה כך שמלאי בכל שלבי הייצור יהיה מינימאלי.
  5. החל משנות ה-90 המאוחרות התחיל ה-ISO – תקני איכות בינלאומיים שמחייבים את הארגונים לעבוד על פיהם. כיום ארגון שרוצה להראות שהתהליכים בו הם מבוקרים, מפרסם שהוא פועל על פי ה-ISO. תקנים אלה החלו בתחום מפעלי הייצור והתייחסו בתחילה לתקינות המוצר הסופי. התקן בין מוצר למוצר הוא שונה אך הכללים לגביו הם אחידים ומחייבים. לאט ה-ISO החל להיכנס לתחום השירות – רבים הארגונים הנותנים שירות הפועלים כיום לפי תקני ה-ISO.

ניהול על ידי השוואת ביצועים Benchmarking

על פי גישה זו, הארגון לא צריך להמציא את הגלגל מחדש, כלומר להסתכל על המתחרים ולראות מה נקודות העוצמה והחולשה שלהם, מה נקודות העוצמה והחולשה של הארגון וכך לבדוק מה ארגונים אחרים עושים שבארגון לא מצליחים לעשות ואיך ניתן לשנות את זה.

שלבי התהליך:

  1. זיהוי נקודות העוצמה והתורפה של הארגון.
  2. זיהוי המתחרים וזיהוי נקודות העוצמה והחולשה שלהם.
  3. חקירה ולמידה של הסיבות והגורמים לעוצמות וליתרונות של המתחרים בתחומים שבהם זוהו חולשות הארגון.
  4. בניית תוכנית השינוי: הכנסת משאבים, הכנת צוו, תכנון השינוי הפיזי, לוח זמנים.
  5. החדרה תוך התאמה, של התהליכים, השיטות והטכנולוגיות שאומצו מהמתחרים.
  6. בחינה והתאמה.
  7. המשך רציף של התהליך.

עיצוב מחדש – Reengineering

תפיסת עולם שאומרת שאנו בעצם צריכים לא לנסות לשפר את התהליכים / המוצרים, אלא לעשות משהו אחר לחלוטין, כלומר לשנות. מאפייני הגישה:

  1. התמקדות בעיצוב מחדש של תהליכים.
  2. מיקוד בתוצאות ולא במטלות.
  3. ביצוע כל הפעולות בתהליך, במידת האפשר, בידי אדם אחד.
  4. הגדרת העיסוק סביב היעד ולא סביב מטלה בודדת.
  5. ללקוח נקודת מגע אחת עם החברה, היודעת בכל רגע נתון מהו סטאטוס ההזמנה שלו.
  6. חיבור פעולות האיסוף והעיבוד של המידע.
  7. טיפול במשאבים המפוזרים גיאוגרפית כאילו הם מרוכזים.
  8. יש לקשר פעילויות מקבילות במקום לאחד את תוצאותיהן. תיאום תוך כדי עבודה באמצעות רשתות תקשורת, בסיסי מידע משותפים ושיחות ועידה.


× 5 = עשר

תואר ראשון
תואר שני
מרצים