שם הכותב: תאריך: 15 ינואר 2014

שינוי

לעשות שינוי בארגון זהו תהליך לא פשוט. תפקידם העיקרי של המנהלים הוא ליזום ולבצע שינוי כדי שהארגון ימשיך להתקיים. לכאורה, לרשות המנהלים עומדים כלים רבים לביצוע השינוי – הם המנהלים (!), למעשה ההנהלה נתקלת במכשולים ולעתים גם בהתנגדויות (פנימיות מגורמים בתוך הארגון וגם חיצוניות מגורמים שמנסים למנוע שינוי). פעמים רבות ניתן לראות ארגונים שמצהירים על כוונתם לבצע שינוי אך בפועל זה לא קורה. לעתים שינוי מוכנס לארגון אך בפועל הוא לא מוטמע. למרות הקושי וההתנגדות ארגונים משתנים והשינוי הוא קריטי וחשוב.

לכל שינוי ארגוני יש 3 היבטים:

  1. תוכן השינוי (content) – מתייחס לשאלה מהו השינוי אותו רוצים לעשות, סוג השינוי, היקפו (לעיתים יש שינויים נקודתיים ולעיתים שינויים שהאם ארגוניים), איזה מאפיינים ארגוניים אנו רוצים לשנות / להחליף (טכנולוגיה / מבנה) ומה הם הקבוצות של המשתתפים שהשינוי מכוון אליהם (מקיף את כלל העובדים / מכוון לעובדים בתחום מסוים / מכוון להנהלה).
  2. תהליך השינוי (process) – צריך לבחון מהם שלבי השינוי, חשוב לדעת מי יוביל / יחולל את השינוי, יש לצפות כוחות שיכולים לעכב או להאיץ את השלמת השינוי.
  3. הקשר הארגוני (context) – מתייחס בעיקר לגורמים החיצוניים. אילו גורמים בסביבה משפיעים על המבנה / התפקוד של הארגון. מבחינת גורמים פנימיים הרכב חברתי של הגורמים, תרבותי, הסכמים, תקשורת לא פורמאלית וכדומה.

תנאים לשינוי

  1. פערי ביצוע – שינוי יידרש כאשר מזהים פערי ביצוע, כלומר רמת התפקוד של הארגון לא תואמת את הציפיות – ציפיות של העובדים / משתתפים, של הממונים או של גורמים חיצוניים. פער מזוהה בין ביצוע רצוי לביצוע מצוי. עצם העובדים שפער ביצוע קיים עדיין אינה מבטיחה לכך שיבוא שינוי. יש צורך לזהות את הפער, מישהו (פנימי / חיצוני) צריך לזהות את אותו הפער. חשוב מאוד מבחינת יכולתו של הארגון לזהות פער ביצוע עתידי. סביר שארגון ימצא פער ביצוע נוכחי, אך אם יצליח להקדים ולמצוא פער ביצוע עתידי הרי שיוכל להשתנות טרם היווצרות הפער.
  2. חלופות ארגוניות – רעיון לגבי אמצעים אשר יחוללו את השינוי הנדרש. רעיון הוא כל הצעה המבטיחה לשפר את תפקודו של הארגון.
  3. הקצאת משאבים – זמינותם של משאבים לצורך שינוי.

הגורמים לשינוי ארגוני

  • גורם דמוגרפי – שינויים בהרכב האוכלוסייה מצריכים שינוי בהרכב סל התוצרים, בסוגי השירותים, בשיטות השיווק. לדוגמא: בעקבות העלייה בתוחלת החיים, בתי אבות רבים מציעים שירותי רווחה לקשישים, כמו: בריכה וחדר כושר.
  • גורם טכנולוגי – חידושים ופיתוחים טכנולוגיים ומערכות מידע ממוחשבות מחייבות שינוי והתאמה על מנת לעמוד בשוק תחרותי. לדוגמא: החלפת קלטות וידאו ב DVD.
  • גורם כלכלי – מחסור או עודף זמני בחומרי גלם חיוניים, אבטלה, שינויים בכוח הקנייה של צרכנים, עידוד השקעות, שינויים בשערי המטבע הזר וחרם כלכלי על מדינות עוינות, משפיעים בצורה ניכרת על ענפי הייצור, המסחר והשירותים. כמו כן, התפתחותה של הגלובליזציה הביאה לגידול בשווקים, וכן גידול בתחרות. לדוגמא: ענף הטקסטיל בארץ צריך להתאים עצמו למצב החדש בו קשה להתחרות עם כוח העבודה הזול בסין.
  • גורם היסטורי – ההיסטוריה של הארגון, ההצלחות והכישלונות שלו, שינוי בסוגי המוצרים והשירותים לאורך הזמן, שינוי באופי ההנהלה, בתרבות או בחזון הארגוני. לדוגמה, הרבה חברות מתחילות משיווק סל מוצרים מצומצם, ועם הזמן הן מתרחבות ומשווקות מוצרים נוספים, לפי צורך השוק.
  • גורם פוליטי – שיתוף פעולה בין מדינות, שווקים משותפים, בריתות צבאיות והסכמי סחר, המחייבים הסתגלות והתאמה מבחינת ארגונים. בנוסף, סכנות הטרור העולמי, מחייבות היערכות ביטחונית של רשויות ארגוניות רבות (שדות תעופה, רשויות נמל וכו') ומגבירות את הצורך בשינויים מבניים, תפקודיים וטכנולוגיים כאחד.
  • גורם חברתי – זכויות הפרט, איכות הסביבה, שוויון הזדמנויות, מביא לשינוי במדיניות הגיוס ותעסוקה.

היקף שינוי

  1. שינוי בקנה מידה גדול – החלטה העומדת בפני הרבה חברות: האם למכור את החברה, או להתרחב לענפים אחרים, או למכור מוצרים שונים בנוסף.
  • יסודי, רב ממדי – שינוי מקיף, הנוגע בדרך כלל לכל המחלקות בארגון, חייב להיות יסודי כדי למנוע מצבים בהם רק חלק מהשינוי בוצע.
  • מתוכנן ומבוקר – חייב להיות מתוכנן היטב, עם מעקב עליו, על מנת לדעת אילו שינויים עוד נותר לבצע.
  • דורש היערכות מחדש על רבדים שונים בארגון – השינוי משנה הרבה החלטות ומבנים הקיימים בארגון.
  • מצריך חדשנות מנהלתית מרובה – שינוי כזה הוא קריטי מאוד, ולא קל לביצוע, על כן, הוא מצריך חשיבה יצירתית ומרובה.
  • גורר מצב מעבר ארוך טווח – שינוי כזה דורש הרבה זמן להטמעה, לכן הזמן בו מחילים את השינוי גדול.
  • עלול להוביל למצבים עתידיים בלתי וודאיים.
  • מזוהה כשינוי "מלמעלה למטה" – שינוי המוכתב על ידי צמרת הארגון (המנהלים)- שינוי הצומח מ"למעלה".
  1. שינוי בקנה מידה קטן – שביתות במקומות עבודה, שבעקבותיהן ההנהלה משתנה, תנאי העבודה משתנים.
  • ממוקד וספציפי – השינוי מצומצם בגודלו ובדרך כלל מתמקד בבעיה ספציפית.
  • קל לתכנון ויישום.
  • דורש התאמות או שינויים בחלק המצומצם של הארגון.
  • מצריך חדשנות מנהלתית בודדת ופשוטה יחסית.
  • מזוהה כשינוי מ"למטה למעלה" – שינוי הצומח "מלמטה"- מהעובדים או הפועלים מן- השורה. מתרחש לרוב כתוצאה ממאבק חריף: שביתות ועיצומים.

סוגי שינויים בארגון

  • שינוי מבני – שינוי בהגדרת התפקידים, אופי חלוקת המשימות, היחסים בין המחלקות והסמכויות בארגון.
  • שינוי טכנולוגי – שינוי תהליכי עבודה, הכנסת ציוד חדש, אוטומציה, ושיטות עבודה חדישות. למשל: שיטות ייצור שהשתמשו בחומרים מזיקים לאדם, משתנות כיום.
  • שינוי בסביבה הפיזית – שינוי חלוקת אזור העבודה תוך התחשבות בדרישות העבודה, האינטראקציה בין המחלקות השונות, מיקום המכונות ועוד.
  • שינוי אנושי – שינוי בעמדות וההתנהגות של העובדים בארגון דרך תהליכי התקשורת, שינוי דפוסי ניהול, פיתוח מיומנויות מקצועיות, שינוי הרכב האנושי של הארגון. לדוגמא: החלפת מנהל בארגון.
  • שינוי ייעודי – הרחבת סל התוצרים, ביטול מוצרים ושירותים שהופקו על ידי ארגון, הסבה של עיקר פעילות הארגון מתחום לתחום, והפניית מאמצי שיווק ליעדים חדשים או התמקדות בקיימים המביאים תועלת גדולה יותר לארגון, ושינוי במטרות הארגון.

התנגדות לשינוי

כל שינוי בארגון מלווה בתחושת חוסר וודאות ואובדן שליטה ועלול לגרום לתחושת לחץ ומתח בקרב העובדים. התנגדות לשינוי מונעת הסתגלות וחדשנות של הארגון ועלולה להביא לכישלון בהטמעת השינוי הארגוני. כאשר העובדים מביעים את ההתנגדות בצורה גלויה על ידי שביתות והאטת עבודה, קל יותר להנהלה להתמודד עמה. אך לעתים הסימפטומים מובעים בצורה עקיפה על ידי חוסר מוטיבציה לעבוד, העלאת הטעויות בעבודה, הבעת חוסר נאמנות לארגון ועוד. זיהוי הגורמים להתנגדות והבנתם מסייע בהתמודדות איתם וביישום אפקטיבי של השינוי הארגוני.

התנגדות הפרט לשינוי יכולה לנבוע ממספר גורמים –

  • הרגל – בני האדם מעדיפים לדבוק בהרגליהם, מאשר להתמודד עם שינויים הדורשים מהם הסתגלות למצב חדש. המאמץ הנדרש מהעובדים ללמוד ולסגל לעצמם הרגלים חדשים מהווה גורם להתנגדות לשינוי.
  • חוסר ביטחון כלכלי – החשש לפגיעה בהכנסה. שינוי באופי התפקיד ובעבודה היומיומית, יכול ליצור חשש לאובדן הכנסה, אם העובד מרגיש שהוא לא יוכל לעמוד בסטנדרטים החדשים.
  • חוסר וודאות – שינויים גורמים לחוסר ודאות לגביי העתיד, ולכן מעוררים תחושת התנגדות בקרב העובדים שחשים מאוימים וחסרי שליטה. למשל, הכנסת תהליכי עבודה חדשים מצריכים מהעובדים למידת טכניקות עבודה חדשות, ועלולה ליצור חשש שמא ייכשלו ביישומם.
  • התפיסה העצמית של הפרט – לכל אדם יש תפיסת עולם שונה, ובכל סיטואציה אנו מנסים להוכיח שזו הדרך הנכונה ומתעלמים ממידע שסותר אותה. לכן בעת הטמעת תהליך עבודה חדש, העובדים עלולים להתנגד לשינוי, משום שהיא פוגעת בערך העצמי שלהם, וגורמת להם להרגיש שתפיסת העולם לפיה פעלו עד כה הייתה שגויה.
  • איומים למערכת יחסים קיימות – שינויים ארגונים עלולים ליצור תזוזה בין העובדים, כך שעובדי הארגון יעברו לתפקידים אחרים. דבר זה יכול לשנות את מבנה החברויות והקבוצות שנוצרו.

התנגדות ארגונית יכולה לנבוע מ:

  • אינרציה מבנית – לארגונים יש מנגנונים פנימיים השומרים על היציבות. כל עובד הנקלט בארגון, מסתגל לחוקים, טכניקות העבודה והתהליכים בארגון. כאשר מתרחש שינוי בארגון, כוח ההתמדה המבני משמש כמשקל נגדי כדי לשמור על היציבות בארגון, ויוצר התנגדות לשינוי.
  • מוקד שינוי מצומצם – כל ארגון מורכב ממספר יחידות משנה הקשורות זו בזו. אי אפשר לשנות אחת מבלי להשפיע על השנייה. אם ההנהלה מכניסה טכנולוגיות חדשות מבלי לשנות את המבנה הארגוני, סביר להניח שהשינוי הטכנולוגי לא יתקבל. לכן, שינוי ביחידת משנה בדרך כלל משפיע על המערכת כולה.
  • קונפורמיות – גם אם הפרט מוכן לקבל את השינוי, אך הרוב בארגון מביע התנגדות, הוא יתנהג בהתאם לנורמות הנהוגות בקבוצה.
  • איום על המומחיות – שינוי ארגוני עלול לאיים על מומחיות קבוצות בארגון. כך למשל, ביזור המחשבים האישיים, שאפשר למנהלים לאסוף מידע ישירות מהמחשב המרכזי, יצר התנגדות בקרב מחלקות מערכות המידע בארגון מכיוון שפעולה זו מהווה איום על עבודתם.
  • איומים למאזן כוחות נוכחי – בין אם ברמה האישית, קבוצתית, יחידתית

דרכי התמודדות עם התנגדות לשינויים בארגון

  • הסברה – העברת מידע באופן ישיר כדי תעזור לעובדים להבין את הלוגיקה שמאחורי השינוי ולהוריד את תחושת חוסר הוודאות הכרוכה בו. ניתן לעשות זאת בעזרת תזכירים, מצגות קבוצתיות, דוחות ועוד.
  • שיתוף – שיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות, יקשה עליהם להתנגד אליו. שיתוף המתנגדים בתהליך השינוי, יצור תחושת מחויבות לשינוי ויעלה את רמת השליטה באירועים המתרחשים בארגון.
  • משא ומתן – זו טקטיקה שמשתמשים בה כאשר ההתנגדות מגיעה ממקור בעל עוצמה, מכיוון שעלותה יכולה להיות גבוהה מאוד.
  • מניפולציה – עיוות העובדות כדי לגרום לשינוי להיראות אטרקטיבי, הסתרת מידע לא רצוי ויצירת שמועות כוזבות כדי לגרום לעובדים לקבל את השינוי. היתרון הוא בעלות הנמוכה שלה, אך החיסרון הוא שאם העובדים יגלו שמשתמשים בטקטיקה כזו, האמינות של הארגון תרד בצורה משמעותית.
  • כפייה – הפעלת כוח על העובדים המתנגדים לשינוי על ידי הערכה שלילית של העובדים, מניעת קידום. החסרונות והיתרונות של שיטה זו זהים לשיטת הקודמת.
  • הענשה גלויה סמויה – הענשת עובדים אשר באופן גלוי מתנגדים לשינוי ואף עובדים המתנגדים באופן סמוי לתהליך. הענשה סמויה יכולה להיות אי- שיתוף עובד בתהליך.
  • ניהול משא ומתן והסכמה – במטרה להפחית חוסר התנגדות והובלת השינוי ללא עיכובים מיותרים. ניתן לראות זאת למשל בהסכמים עם וועדי עובדים כמו בעיתות משבר במערכת החינוך כאשר הממשלה דנה עם איגוד המרצים/מורים כיצד ניתן להוביל מהלך ללא שביתות.

מודל שלושת השלבים של לווין

על מנת להחיל שינוי צריך לענות על כמה שאלות:

  1. לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס מטרות – כלומר מה רוצים להשיג בשינוי.
  2. הערכת המצב הנוכחי – כלומר – מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.
  3. מה צריך לשנות – הרצוי (אחרי השינוי) מול המצוי (לפני השינוי).
  4. מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי – האם צריך מערכות חדשות, הדרכות לעובדים על המערכת, או פיטורים.
  5. מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי – צריך לעשות מאזן ולבדוק, בתוך הארגון, מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

לוין הציג מודל לתהליך השינוי בארגון הכולל שלושה שלבים:

  1. הפשרה – מאמצים לשינוי כדי להתגבר על התנגדות הפרט והקבוצה. ההבנה שיש צורך בשינוי ולא ניתן להמשיך. ניתן להשיג בשלוש דרכים:
    1. כוחות מניעים – העצמת הכוחות מכווינים את ההתנהגות של הפרט מהסטטוס קוו אל ההתנהגות הרצויה.
    2. כוחות מרסנים – צמצום הכוחות המעכבים את סטיית התנהגות הפרט מהסטטוס קוו.
    3. שילוב שתי השיטות הנ"ל.

    פעילויות היכולות לסייע בתהליך: הכנת העובדים בארגון לשינוי, בניית אמון והכרה בצורך לשינוי, שיתוף פעיל בפתרון בעיות בקבוצה.

  2. מעבר למצב החדש – הטמעה של הערכים או המבנים החדשים ברמה קונקרטית- הדרגתית- מינוף הכוח/ עיצוב המנהיגות/ חינוך מחדש. בשלב זה חשוב לשנות את שיווי המשקל בארגון על ידי שכנוע העובדים שהמצב הקיים לא מיטיב עימם, הצגת מידע רלוונטי חדש וחיבור הקבוצה עם מנהיג חדש שתומך בשינוי.
  3. הקפאה – ייצוב מחדש של הארגון בהינתן השינוי, חיזוק להתנהגות תואמת- ברגע שהשינוי התבצע, צריך להקפיא אותו, לתת הדרכה נאותה, תמיכה, ישיבות צוות ולעזור לעובדים להסתגל למצב הנתון. שלב זה מתרחש לאחר יישום השינוי וצריך לשמר את המצב החדש על ידי איזון בין הכוחות המניעים לכוחות המעכבים. אם מדלגים על השלב הזה, העובדים יחזרו למצב הקודם. כדי ליישם את שלב זה יש לקבוע דפוסים חדשים ולמסד אותם בעזרת מנגנונים פורמאליים ובלתי פורמאליים (עיצוב מחדש, סמלים וכו').

מודל שמונת הצעדים

החוקר ג'ון קוטר הגדיר את מודל "8 השלבים" לרתום ולגייס כמה שיותר תומכים עבור השינוי הארגוני העתידי. אלו צעדים הכרחיים ונחוצים ביותר לשם הטמעת השינוי בהצלחה:

  • הגברת הדחיפות – הצגת הצורך בשינוי והדחיפות שביישומו. הדגמה של עלות-תועלת של מצב נוכחי מול עתידי, מיקום תחרותי בשוק, תוצאות שליליות . המטרה היא לגרום להנהגה לחוש את הצורך והדחיפות בשינוי ולא רק להבין את ההיגיון בבסיסו.
  • בניית צוותים מובילים – הקמת צוות פרויקט והנהגה אשר להם הכישורים הנדרשים, יכולת השפעה ומוטיבציה להוות דוגמה ולהוביל את השינוי. זהו הצעד החשוב ביותר שכן שינוי ברור והכרחי ככל שיהיה, לא יתבצע ללא ההנהגה המתאימה.
  • גיבוש חזון מתאים – בהירות והסכמה בקרב צוות הנהגה בנוגע למצב העתידי הרצוי כך שההנהגה לא רק מבינה אלא גם מחויבת לחזון.
  • תקשור – תקשורת מובנית, היוצרת חיבור של האנשים הנכונים, דרך ערוץ התקשורת המתאים לשינוי הרצוי.
  • העצמת פעולה – הכשרת הקרקע לפעולה. הנהגה ומנהלים מיישמים את השינוי לאחר שרכשו את הידע והמיומנויות הנדרשות תוך שהם מתבססים על תשתיות ארגוניות מותאמות. על הנהגת השינוי להעצים וליצור תנאים מתאימים לשינוי בקרב כל העובדים.
  • הפגנת הישגים בטווח המידי – חווית ההצלחה הנובעת מהישגים קטנים בטווח המיידי מעוררת מוטיבציה ומגבירה מחויבות לשינוי. על הנהגת השינוי ליצור תנאים להשגת יעדים בטווח המידי וכן לתקשר הישגים אלו על מנת לרתום אנשים נוספים לתמיכה ולפעולה לטובת השינוי הארגוני.
  • המשכיות – על ההנהגה והעובדים להישאר מחויבים ונחושים על מנת לממש את כלל יעדי השינוי. יש ליצור המשכיות באמצעותה אין נעצרים לאחר השגת מספר הישגים מידיים.
  • הטמעה – כאשר יעד השינוי הושג, התנהגויות חדשות מוטמעות והארגון מוכן יש לפתח את הכלים על מנת לוודא שהשינוי מוטמע לאורך זמן. ללא תהליך הטמעה ובקרה קיים הסיכון שעם סיום הפרויקט, יחזרו הדברים לקדמותם.


9 − שתיים =

תואר ראשון
תואר שני
מרצים