שם הכותב: תאריך: 25 דצמבר 2013

שיעור 11 – 23/12/13

צמיחה בארגונים

ארגונים, בדומה לבני אדם, מתפתחים וגדלים. בכל אחד מהשלבים, המיקוד מבחינת פעילות הארגון הוא מיקוד שונה וגם המבנה שלו משתנה בהתאם. חשוב להדגיש שלאורך שלבי ההתפתחות של הארגון, לא כל ארגון חייב לעבור את כל השלבים. ארגון שנמצא בשלב מסוים יכול גם להישאר בו מספר שנים רב. השלבים שיוצגו הם כלליים:

  1. התהוות – שלב היזמות. הארגון החדש נבנה / נוצר וחודר לנישה מסוימת בסביבה ומנסה לייחד את מוצריו ושירותיו ביחס לארגונים ותיקים הנמצאים בסביבה. יש לבדוק אם באמת יש צורך במוצר או בשירות שאותה חברה רוצה לייצר. יש צורך גם לבדוק האם באמת הארגון מסוגל להתמודד עם הסביבה – לייחד את המוצר / השירות, והאם הוא מסוגל להתחרות / להתמודד עם הארגונים הוותיקים. ייתכן גם מצב שארגון ינסה להיווצר אך המתחרים מטרפדים את כניסתו לשוק באופנים שונים (אפילו רכישתו).
  2. צמיחה – ארגונים מגלים נטייה לגדול. תהליכי צמיחה בארגונים מחייבים לעשות שינוי במבנה הארגוני ובאופן תפקודו. הגדילה מתבטאת מבחינת היקף לקוחות, הגיוון במוצרים / בשירותים או מבחינת כמות העובדים / המחלקות. בכל פעם שהארגון גדל הוא צריך לעשות שינוי במבנה הארגוני ובאופן התפקוד שלו, כלומר למשל אם ארגון דוגמת דור אלון רוכש חברת חנויות נוחות הרי שמחלקת שירות לא יכולה לתת שירות גם לחברת חיפוש הגז וגם לחנויות הנוחות ויש צורך לפיתוח מבנה חטיבתי.
  3. התייצבות – כאשר הארגון מגיע לשיא גודלו. "נח על זרי הדפנה", אך אם תהיה מנוחה יותר מדי ארוכה, הארגון יכול להגיע לשלב הבא – שלב הדעיכה. הרבה ארגונים שמגיעים לשלב ההתייצבות מרגישים שאין להם מה לחדש – במצב כזה, ובעקבות שינויים שקורים בסביבה, הרי שחוסר הסתגלות יכול בנקל להביא לשלב הדעיכה. ארגון שיודע להתאים עצמו לסביבה ולשינויים בה ישרוד לאורך שנים רבות יותר.
  4. דעיכה – התדרדרות בכושרו של הארגון להסתגל לסביבה שבה הוא קיים ופועל. הארגון לא מצליח להתקדם, לא מצליח לענות על הצרכים והופך להיות לא רלוונטי. ארגונים שלכאורה פועלים בסביבה יציבה גם הם צריכים לבצע שינויים מדי פעם.
  5. תמותה – שלב שהארגון למעשה מפסיק מלהתקיים. כאשר ארגון אינו רווחי, אין יכולת לשלם שכר לעובדים, אין יכולת להשקיע בפיתוח, בסופו של דבר הארגון ימות. תמותת ארגונים היא לעתים מוחלטת ולעתים לא לחלוטין. לעיתים ניתן לראות ארגונים יכולים להגיע לשלב הדעיכה ואז ארגון אחר מגיע ורוכש את אותו המותג כאשר הארגון למעשה כבר הופך ללא קיים (דוגמה חברת אמקור).

2 מודלים של צמיחה (מתייחס רק לשלב 3):

  1. דגם השלבים של סקוט (1971) – מדבר על 3 שלבים בתוך שלב הצמיחה:
    1. שלב הארגון הקטן – מבחינת מבנה ארגוני מדובר במבנה יזמי או פונקציונאלי. בשלב זה יש לארגון מוצר אחד או שירות אחד (מצומצם). הארגון מנוהל על ידי אדם אחד אך ייתכנו שותפים (אין הנהלה רחבה), פעמים רבות אותו מנהל הוא גם הבעלים (מדובר ביזם). אין נהלים ברורים / פורמאליים וההנחיה / התיאום נעשים באמצעות מגעים בינאישיים.
    2. שלב הארגון המשולב – ניתן למצוא ארגונים גדולים, וותיקים, יש מוצרים או שירותים דומים, חלוקת העבודה מושתתת על התמחויות בסיסיות מועטות (כספים / שיווק / מו"פ), יש האצלת סמכויות מוגבלת למנהלי הביניים, רוב ההחלטות מתקבלות בהנהלה. ישנם מדדים טכניים / כלכליים אשר מנבאים הצלחה על ידי הפעלה של מנגנוני פיקוח ובקרה. בדרך כלל בשלב זה המבנה הארגוני הוא הפונקציונאלי.
    3. שלב הארגון המגוון – הרבה קווי מוצרים / שירותים, חטיבות עצמאיות שכל אחת מהן מתמחה במוצר / מוצרים מסוימים. ישנו ביזור סמכויות רב יותר, ההחלטות לא מתרכזות רק בהנהלה אלא מועברות למנהלי יחידות המשנה. כאן ניתן לראות התמקדות רבה יותר בנושא של מדדי ביצוע, של מדדים עסקיים (כמו רווח) . ההנהלה מתווה אסטרטגיה ומגייסת הון – דברים שרלוונטיים לכל הארגון בעוד הניהול בפועל מועבר ליחידות המשנה. המבנה האופייני הוא החטיבתי.
  2. דגם המעברים של ריינר (Greiner 1972) – ריינר משווה את הארגון לאדם. כשהאדם מתפתח הוא עובר משלב לשלב כאשר לכל שלב מאפיינים משלו וכדי לעבור לשלב הבא בהצלחה הוא צריך לעבור "משבר". כאן ניתן לראות יותר תתי שלבים:
    1. יציריתיות
      – אופייני לארגונים חדשים אשר משקיעים בניסיון לגדול / לצמוח דרך חדשנות. המשבר שנוצר בשלב זה הוא "משבר המנהיגות". המבנה האופייני לשלב זה הוא היזמי.
      1. משבר המנהיגות
        – התפיסה של היזם הוא אחר ושונה משל מנהיג באופן שוטף. על כן, הארגון מוצא עצמו כבר לא כארגון חדש ויש צורך במנהל לאורך טווח ולא במנהל יזמי. ליזם יש לרוב חזון, הם נוטים לסחוף אחרים אך הם לרוב הם לא מסוגלים להתייצב. התיאום באמצעות הקשרים הבינאישיים כבר לא עובד, ליזם לא נותר אלא לזוז הצידה ולהשאיר הניהול בידי אנשים מקצועיים. נוצרת בעיה – פעמים רבות המייסדים לא מסוגלים לוותר על הניהול או לשנות את סגנון הניהול ועל כן קשה לצלוח שלב זה. יש צורך שהיזם יבין את הצורך בשינוי ואם הוא לא מסוגל להשתנות, עליו לזוז ולתת לאחרים לנהל את הארגון.
    2. הכוונה – הארגון בשלב זה הוא ארגון ריכוזי. ההחלטות מתקבלות בצמרת הארגון. למנהלים בדרגי הביניים כמעט ואין סמכויות, עלול להיווצר כאן "משבר העצמאות". המבנה האופייני לשלב זה הוא הפונקציונאלי.
      1. משבר העצמאות – מנהלים בדרגי הביניים מתחילים להרגיש שהם ממונים על הרבה מאוד עובדים / שירותים ואין בידיהם הסמכויות, מה שמעורר אצלם אי נחת והם מתחילים לדרוש חופש פעולה ויותר סמכויות. כדי להתגבר על משבר זה עוברים לשלב הביזור.
    3. ביזור – מאצילים בצורה יותר מסודרת יותר סמכויות לדרגי הביניים ויחידות המשנה ולא כל ההחלטות נתקעות בדרג ההנהלה. בצורה כזו הארגון יכול להתחיל גוון את מוצריו אך יש לזכור שתהליך זה מלווה גם במאבקים שונים בין יחידות המשנה / מנהלי המשנה, א זה מה שמאפשר לגוון את המוצרים, לחדור לשווקים חדשים, לטפח חידושים. אבל כאשר הארגון מבוזר והוא גדל, היכולת של ההנהלה לשלוט ולתאם בין היחידות פוחתת וכאן בעצם מגיע "משבר השליטה". המבנה האופייני לשלב זה הוא החטיבתי.
      1. משבר השליטה – להנהלה קשה יותר לשלב בין המחלקות והפעולות, להתאים בין כל המתרחש ברמה החברתית כאשר הסמכויות מבוזרות.
    4. תיאום – בשלב זה יש מנגנונים שהם מנגנונים מסודרים / מוגדרים שאמורים לתאם בין חלקי הארגון השונים. וועדות היגוי, וועדות תיאום, צוותי משימה משולבים, עוקבים אחר הביצועים של כל אחת מהיחידות באמצעות דוחות תקופתיים כדי לאפשר מעקב. קביעת תוכניות עבודה שנתיות ותוכניות עבודה רב-שנתיות, כל יחידה צריכה להציג תוכניות אלה והן צריכות להיות מאושרות. באמצעות מנגנונים אלה, אפשר לקיים שליטה מסוימת אך עלול להיווצר "משבר בירוקרטיה". המבנה האופייני לשלב זה הוא החטיבתי.
      1. משבר בירוקרטיה – ככל שארגון גדל וצריך יותר מנגנוני תיאום / בקרה / דוחות וכדומה, הארגון עלול להפוך ארגון בירוקראטי. משבר זה הוא מצב שבו הארגון מאבד את גמישותו, הליכי האישור מאוד ארוכים, נהלים רבים וכעס מתעורר בין המנהלים בדרגי הביניים לבין המנהלים בהנהלה הראשית.
    5. שיתוף – הארגון נדרש לעבור לשיתוף בין המרכיבים השונים של הארגון באמצעות אינטרסים הדדיים, תרבות, בנייה של שותפויות ורשתות ארגוניות. עד שלב זה כל אחת מהחברות / הארגונים מתנהלת באופן עצמאי, רעיון השיתוף שומר על מידה של אינטגרציה תוך שימור על האפשרות לעבוד באופן נפרד. דוגמה לכך היא חברת "דור אלון" אשר חטיבותיו פועלות כארגונים נפרדים ויש הנהלות נפרדות, אך שיתוף אינטרסים מקל את הבירוקרטיה לרוב. מבנים אלה הם מאוד מורכבים ומאוד שונים. המבנה האופייני לשלב זה הוא החטיבתי. הדגם נכון לשנת 1972, ייתכן וגם בשלב זה נוצר משבר.

 

שינוי

לעשות שינוי בארגון זהו תהליך לא פשוט. תפקידם העיקרי של המנהלים הוא ליזום ולבצע שינוי כדי שהארגון ימשיך להתקיים. לכאורה, לרשות המנהלים עומדים כלים רבים לביצוע השינוי – הם המנהלים (!), למעשה ההנהלה נתקלת במכשולים ולעתים גם בהתנגדויות (פנימיות מגורמים בתוך הארגון וגם חיצוניות מגורמים שמנסים למנוע שינוי). פעמים רבות ניתן לראות ארגונים שמצהירים על כוונתם לבצע שינוי אך בפועל זה לא קורה. לעתים שינוי מוכנס לארגון אך בפועל הוא לא מוטמע. למרות הקושי וההתנגדות ארגונים משתנים והשינוי הוא קריטי וחשוב.

לכל שינוי ארגוני יש 3 היבטים:

  1. תוכן השינוי (content) – מתייחס לשאלה מהו השינוי אותו רוצים לעשות, סוג השינוי, היקפו (לעיתים יש שינויים נקודתיים ולעיתים שינויים שהאם ארגוניים), איזה מאפיינים ארגוניים אנו רוצים לשנות / להחליף (טכנולוגיה / מבנה) ומה הם הקבוצות של המשתתפים שהשינוי מכוון אליהם (מקיף את כלל העובדים / מכוון לעובדים בתחום מסוים / מכוון להנהלה).
  2. תהליך השינוי (process) – צריך לבחון מהם שלבי השינוי, חשוב לדעת מי יוביל / יחולל את השינוי, יש לצפות כוחות שיכולים לעכב או להאיץ את השלמת השינוי.
  3. הקשר הארגוני (context) – מתייחס בעיקר לגורמים החיצוניים. אילו גורמים בסביבה משפיעים על המבנה / התפקוד של הארגון. מבחינת גורמים פנימיים הרכב חברתי של הגורמים, תרבותי, הסכמים, תקשורת לא פורמאלית וכדומה.

תנאים לשינוי:

  1. פערי ביצוע – שינוי יידרש כאשר מזהים פערי ביצוע, כלומר רמת התפקוד של הארגון לא תואמת את הציפיות – ציפיות של העובדים / משתתפים, של הממונים או של גורמים חיצוניים. פער מזוהה בין ביצוע רצוי לביצוע מצוי. עצם העובדים שפער ביצוע קיים עדיין אינה מבטיחה לכך שיבוא שינוי. יש צורך לזהות את הפער, מישהו (פנימי / חיצוני) צריך לזהות את אותו הפער. חשוב מאוד מבחינת יכולתו של הארגון לזהות פער ביצוע עתידי. סביר שארגון ימצא פער ביצוע נוכחי, אך אם יצליח להקדים ולמצוא פער ביצוע עתידי הרי שיוכל להשתנות טרם היווצרות הפער.
  2. חלופות ארגוניות – רעיון לגבי אמצעים אשר יחוללו את השינוי הנדרש. רעיון הוא כל הצעה המבטיחה לשפר את תפקודו של הארגון.

הקצאת משאבים – זמינותם של משאבים לצורך שינוי.



3 − = אפס

תואר ראשון
תואר שני
מרצים