שם הכותב: תאריך: 16 דצמבר 2013

מבוא להתנהגות ארגונית

שיעור 10- 16.12.13

 

תיאורית הציפייה – וורום

(Expectancy Theory – Vroom), 1966

 

תיאוריה שמניחה שאנחנו אנשים ריאליים, אנשים תכליתיים, לא ספונטניים שפועלים ללא מחשבה, אלא כל פעולה נובעת משאלות שאנו שואלים את עצמנו. אנחנו בוחנים את התוצאה של הפעולות שלנו.

כלומר, לא במקרה שאנחנו פועלים באופן בו אנחנו פועלים, אלא אנחנו בוחנים את התוצאות של ההליכים שלנו. אנחנו מקבלים החלטות על בסיס התוצאה מהדרך בה אנו הולכים.

 

אנשים מנועים להשקיע בעבודה כאשר הם מצפים כי יקבלו תמורה בה הם מעוניינים.

ההנחה היא כי האדם הוא רציונלי – שקילת ההשקעה שאמורה להביא לתמורה למול החשיבות הסובייקטיבית של התמורה, לפני הביצוע בפועל.

 

כל אדם מנסה לענות על 3 שאלות לפני שמחליט איך לפעול:

  1. האם אני מסוגל לבצע?
  2. מה יצא לי מזה?
  3. האם אני מעוניין בתמורה שאקבל?

 

הנכונות להשקיע מאמץ היא תוצאה של תהליך מודע.

 

מוטיבציה נקבעת על ידי –

  • ההסתברות הנתפסת של הקשר בין מאמץ וביצוע (expectancy)
  • ההסתברות הנתפסת של הקשר בין ביצוע ותגמול instrumentality))
  • הערך הנתפס של התגמול (valence)

 

מוטיבציה היא מכפלה של שלושה גורמים: מוטיבציה= (E) I)*) *(V)

יש לשים לב כי אם אחד הגורמים שווה ל0- המוטיבציה לא תתקיים.

 

  1. הצפייה שמאמץ יגרום לביצוע.
    ציפייה
    Effort->Performance; E

     

    המונח מתייחס לאמונה שככל שאתאמץ יותר, אצליח לבצע יותר. כלומר שמאמץ גורר ביצוע. אם אני אתאמץ הביצועים שלי יהיו יותר טובים. למשל למידה למבחן- אמונה שככל שאתרגל יותר, אצליח יותר. מאמץ= ביצוע. אם לאדם יש ניסיון עבר כושל, ייתכן שלא תהייה לו האמונה שהמאמץ שלו יביא אותו לביצוע.
    הציפייה מסתמכת על יכולות, ניסיון העבר ופרשנות של ניסיון העבר
    . אם אותו אדם שכשל בעבר חושב שאשמת הכישלון היא המורה ולא עצם חוסר במאמץ שלו, לו תהייה לו ציפייה לביצוע כאשר הוא יתאמץ. כמו כן, יכול להיות אדם שאין לו יכולות במתמטיקה או אומנות ולא משנה כמה מאמץ הוא ישקיע, המאמץ שלו לא יביא לתוצאות.

     

    בשלב ראיון העבודה והגיוס נקודה זו יכולה להיות חשובה. שכן, יכול להיות שאדם בעל מוטיבציה גבוהה, אך אין לו את היכולת להצליח בתפקיד.

     

    הארגון יכול להגיע ל"ציפייה" אצל העובדים ע"י:

  • שיפור יכולת העובד לבצע
  • בדיקת מיומנויות
  • תהליך מיון
    (הסבה, פיטורין)
  • הכשרה ואימון
  • הצבת משימות הגיוניות – סולם מאמץ, פיגמליון (הנבואה שמגשימה את עצמה, למשל אם המנהל מאמין שאני יכול לעשות את זה, אני מסוגל לכך), הדרכה.
  • אוטונומיה
  • תמיכה

     

     

  1. הצפייה/האמונה שהביצוע יתוגמל.
    תכליתיות= Instrumentality;
    Performance->Outcomes; I

     

    המרכיב מתייחס לאמונה של האדם שביצוע יביא לתגמול. ככל שנבצע יותר התגמול יהיה יותר גבוה. אם הקשר בין הביצוע לתגמול יהיה נמוך מבחינתי, המוטיבציה שלי תהייה נמוכה. בארגון למשל אני אדע שככל שאבצע יותר אני אקבל קידום, או בונוס וכך תהייה לי מוטיבציה לבצע יותר. דוגמה נוספת היא אנשי מכירות- יש קשר ישיר בין ביצוע של העובדים לתגמול שלהם. העובדים מקבלים שכר על בסיס כמות המכירות שלהם.

    עד כמה אני חושב שיש במקום העבודה שלי קשר בין ביצוע=>לתגמול .

     

    מקום עבודה שמקדם על בסיס פרוטקציות למשל, רמת המוטיבציה מבחינה זו של העובדים תהייה נמוכה מכיוון שאין קשר בין רמת הביצוע לתגמול של העובדים.

    מה שמשפיע על הקשר היא אך ורק מערכת התגמולים בארגון ואיך הארגון פועל. חשוב ליצור בתוך הארגון מערכת תגמולים שתיתפס ככל היותר כאובייקטיבית, מדידה ובעלת שקיפות שתקשור בין ביצוע לתגמול.

     

    במקום שיש ועד עובדים חזק, הועד ינסה לטרפד סוג תגמולים שכזה. אם ארגון יקים מערכת תגמולים כזו הוא עלול למצוא סוג של "אבטלה סמויה" בתוך הארגון. ועד העובדים מייצג את ה"חלשים" בארגון והוא ירצה להימנע מפיטורים והפיכה שכזו בתוך הארגון. המערכת הזו טובה לעובדים הטובים ולא לכולם.

     

    הארגון יכול להגיע ל" תכליתיות" אצל העובדים ע"י:

  • הדגשת הקשר בין ביצוע לתגמול.
  • פרסום
  • מתן תגמול בזמן
  • שקיפות בקריטריונים.
  • מערכת הערכת ביצוע שתיתפס אובייקטיבית.

     

     

  1. הערכיות של התגמולים בעיני הפרט.
    ערכיות התגמול=Valence; V

 

ערכיות התגמול מתייחס לעד כמה התגמול שאני אמור לקבל ערכי עבורי. האם זה תגמול שאני רוצה, צריך ומעוניין בו? אם התאמצתי ובסופו של יום קיבלתי ציון לשבח ולא קידום, מבחינתי המאמץ שלי לא היה שווה. התגמול שקיבלתי לא רלוונטי עבורי.

הערכיות תלויה בכל אדם ואדם, זהו מרכיב סובייקטיבי שכל אחד ואחד מחליט מהו התגמול שבו הוא רוצה על פי אופיו, תרבות, סולם ערכים וכד'. באופן תאורטי, אם ארגון רוצה להגדיל את הממד הנ"ל, הוא צריך לבדוק עם כל עובד ועובד מהו התגמול המועדף עבורו. באופן מעשי הארגון יבחן את קטגוריית העובדים שלו וימצא מכנה משותף של תגמול שיכול לרצות את רוב העובדים.

 

הארגון יכול להגיע ל" ערכיות" אצל העובדים ע"י:

  • תגמול משמעותי לעובד ->ברור עם העובד
  • כסף ושווי כסף- הכוונה היא שכולנו עובדים בשביל כסף, אני אתן לעובד כסף והוא יקנה עם הכסף את מה שערכי עבורו. הכוונה בשווי כסף היא תלושים למיניהם, כל אחד יכול לממש אותם באופן בו הוא רוצה.
  • שיטת הקפיטריה- שיטה שאומרת שכמו שאנחנו מגיעים לקפיטריה ורוצים משהו לקנות ובוחרים על פי המבחר, כך ננהיג שיטת שכר כאשר יש שכר בסיס על פי חוק וכל שאר התוספות ניתנות לבחירה. כלל ההטבות הנלוות ייבחרו על ידי העובדים. ככל הניתן לאפשר גמישות במערכת התגמולים של העובדים. שיטה זו היא השיטה שנמצאה כהכי מעלה מוטיבציה, אך היא קשה מאד ליישום מכיוון שהיא צריכה להיות הוגנת.

—————————————————

מאמץ של הפרט–>ביצוע של הפרט–>תגמולים

 

 

תיאורית הצבת המטרות (1975, LOCK)

העובדה שיש לאדם מטרות בחייו, הופכת אותו לאדם שמוכן להשקיע בכדי להגשים את מטרותיו. המטרה תיתן לאדם סיבה לפעול ולעשות. היעדים שלנו יניעו אותנו לעשייה ביום יום.

המטרות אחראיות להתנהגות האנושית, לכן חשוב להציב מטרות בצורה נכונה.

הנושא הנ"ל רלוונטי גם לארגונים, ארגונים פועלים על פי הצבת יעדים ומטרות.

כמו כן, לא כל יעד יביא להעלאת המוטיבציה, לכן יש 4 סעיפים שיקבעו את סוג היעד, אילולא היעד לא עומד בארבעת סעיפים אלו- היעד עלול להוריד את המוטיבציה של העובדים ולא לעורר אותה.

 


  1. יעד ברור ספציפי וניתן למדידה – מטרות ספציפיות גוררות השקעת מאמץ רב יותר בהשוואה למטרות כלליות. בכדי שיעד יעורר מוטיבציה הוא צריך להיות ברור ובעל מדידה. "הכי טוב" זהו מושג שלא יעלה את המוטיבציה כיוון שאין אפשרות למדוד "הכי טוב".
  2. יעד קשה אך בר השגה -מטרה קשה יותר תוביל לביצוע טוב יותר בהשוואה למטרה קלה להשגה. אם היעד קל להשגה, אין העלאה של מוטיבציה, כמו כן אם הוא קשה מדי העובד יכול להתייאש וגם במצב כה המוטיבציה עלולה לרדת. לכן יעד ברמה בינונית-קשה וברת השגה תהייה האופציה היחידה לשם העלאת מוטיבציה. כך העובד יוכל להשיג את היעד על ידי עבודה קשה בהצלחה.
  3. יעד מוסכם ומקובל על העובדים- היעדים צריכים להיות מקובלים על העובדים, כלומר קביעת היעדים על ידי העובדים והמנהלים יחדיו. יש כאן חשש לאובדן סמכות מכיוון שהעובד קובע יחד עם המנהל את היעדים שלו. אך, התברר שכאשר העובד עם מנהלו יעדים, העובדים בוחרים להציב יעדים רלוונטיים וקשים, יש תחושת שותפות, מעורבות ומחויבות.
  4. קבלת משוב/פידבק על ביצוע- מערכת שבסופו של דבר העובד יקבל משוב על הביצוע שלו. יחס מהמנהל שאכפת לו, שיש ערך לעבודה של העובד.

 

*כל הסעיפים צריכים להתקיים בעת הצבת יעדים.

 

תיאוריה זו לא מתייחסת לגמול של העובדים מההצלחות שלהם. התיאוריה מתאימה לעובדים שמונעים ממוטיבציה פנימית.



− ארבע = 5

תואר ראשון
תואר שני
מרצים